【社工论坛讲稿】加拿大社会工作与服务机构的培育管理

社工哥哥 · 发表于 2013-1-20 14:49

时间：2012年12月8日上午
地点：广东科学馆
主题：加拿大社会工作与服务机构的培育管理
主讲嘉宾：萧建华
主持人：余冰
内容：

主持人（余冰）：各位街坊、各位同工早上好！
我先自我介绍一下，我是今天论坛的主持人余冰，我们今天的嘉宾是来自加拿大的萧建华先生。
“岭南大讲坛之社工系列”到今天已经进入到第三讲了，那么，在前面两讲当中，首先是来自中山大学的贺立平老师跟我们分享了中国社会工作当代的发展，以及它的脉络，还分析了未来可能的路径。上周第二讲是来自台湾的自由讲师郑杰榆，当然他也是社福界非常资深的培训导师，给我们分享了台湾社会服务的发展脉络，以及他们基金会的成长，还有和社工相关的工作转型。
那么，到了今天我想我们的话题将更加有兴味，大家也看到了今天萧先生会讲的主题。而且非常有趣的地方也包括萧先生本身，因为大家已经看到虽然说是来自加拿大的，但是萧先生就像我们歌中唱到的一样，有一张永远不变的黄色的脸，有一颗中国心。
萧先生本身在香港有着非常长期的社会工作和社会服务经验的，他个人的经验也非常丰富，包括服务的领域，从青少年工作到小区发展，而他最擅长的是社工机构的运营和管理。后来萧先生到了加拿大以后就进入到多伦多市的政府机构，目前是主管社福项目的评估、评审，包括推动非盈利组织的建设和发展。
萧先生将会给我们介绍多伦多市其实有全北美最复杂、最完善的资助的监管系统。我们也知道社会工作和社会服务的渊源最早是源自欧洲和北美。在上两次的讲坛当中老师们也都会提到，今天我们有幸亲自聆听这方面的经验和借鉴。
事不宜迟，我们用热烈的掌声欢迎萧建华先生！（掌声）
萧建华：大家早上好！非常感谢岭南社工大讲坛邀请我来分享我在加拿大的经验。说实在的，加拿大的管理方法对我们来说比较新，其实这一套管理方法在香港都没有执行，我在讲的过程之中如果有什么问题的话结束后可以跟我进行互动。我会介绍一些关于加拿大社工的状况，很概括的讲讲，接着会集中讲讲多伦多政府工怎样去拨款和管理机构，然后讲讲如果是一些新的机构需要注重些什么，以及有些什么方法。最后我会给大家讲讲一些在网上可以看到的数据。
一、社会服务机构在北美社会的重要性（加拿大安大略省为例）
首先讲讲加拿大的社工状况，香港或台湾方面的情况。我们的分工非常细，而社会服务的概念以及服务范围比香港或台湾、新加坡这些地方广泛很多。社工状况如果需要社会工作者做的范围比较窄，其他有不同的背景。
我会从社工的概况给大家介绍一下，如果我们作为政府人员去管理一个机构，我们很注重机构的管理模式，我们会跟大家分享一下这方面的模式，然后是风险管理的概况及管理的机构，从中就希望我们可以帮助机构成长。
下面我讲讲政府或拨款机构代表与社会服务机构的工作关系，社会服务机构现今所扮演的社会及经济上的角色，加拿大的社会服务类别及多市社工人员的慨况，以及多伦多市政府的培育及管理服务机构方法。
希望这个讲了之后大家会理解我们这个社会服务机构在北美社会的重要性，主要集中在安大略省。以及在安河的社会服务及多伦多的非营利机构人力状况、拨款系统及风险管理，以及作为政府或拨款机构代表如何培育及监管社会服务机构。
全加拿大约有161,000间非营利机构，其中85,000间为注册慈善团体。当你注册成了非盈利机构之后，你还要申请作为一个慈善团体，这个是属于联邦政府的责任。当他批准了你是一个注册慈善团体之后，如果民间捐款的话是可以免税的。其实这方面我觉得中国政府可以考虑一下，这个是鼓励到企业或民间去捐款。
我们对于非盈利机构的定义比较广泛，除了社会服务机构之外，其实社会服务机构在非盈利机构方面的范围很多，加拿大的非营利机构包括了文化机构,剧院, 博物馆,运动消闲机构,环境保育,大学,学院, 医院,宗教团体,国际互助社和社会服务机构。加拿大的非营利机构规模仅次于美国为全球第二大(美国约有一百五十万间非营利机构,资产超过三万亿)。目前来说加拿大的非盈利机构大慨雇用了二百万员工，这是全加拿大的。并有15,000,000名义工参于，基本上不是这么多人，很多时候一个人做几份义工。2008年非营利机构贡献了大约1,640亿加币的经济活动,占全加的国民生产值约7.1%。于2009年，联邦政府便资助了非营利机构超过30亿来提供服务予不同小区。于2007年，个别加人总共捐献了超过86亿加币给非营利机构。安大略省人囗约占加拿大的人囗的40%，非营利机构约占全国的28%，安河目前大概有46,000间非营利机构。安河每年大约有五百万位义工无偿地贡献了八亿二千万小时来服务小区，他们或管理,或协助46,000间非营利机构推行服务，他们所贡献的时间相等于400,000个全职人员。他们不止提高小区的生活质量, 亦改善小区面貌，并能吸引新的投资来小区创造工作。
这个资料来源于 Ontario Nonprofit Network，这个是安河主要由非盈利机构组成的一个网络，大家可以去看看安河非盈利机构的一些问题，以及和政府如何改善服务。安省政府也理解到非盈利机构的重要性，最近成立了一个特别的专业，是和非盈利机构合作的。
二、安河的社会服务及多伦多的非营利机构人力状况
如何成为非盈利机构其实是很简单的，向联邦政府注册或向省议会注册。三个政府，主要是联邦、省、市政府。至于批准非盈利机构的地位主要是联邦政府或省政府。分别就是，如果你向联邦政府注册之后你就要向联邦政府交代。如果你向联邦政府注册的你可以是全国性的，但如果你是向省议会注册的，只可以在安河运作，其他地方就不可以运作。主要看你这个机构的模式和规模。比如一些国际性的，比如委员会，这个应该是属于联邦政府的，因为它是全国性的，或是国际性的，安河的就可以注册。其实注册也很简单，你有兴趣的话就可以成立一个非盈利机构，你去省议会注册或者向联邦政府政策，好像是25元费用就可以注册了，政府就会批准，你就可以运作了。注册的时候一定要写明委员会的宗旨，以及这一帮人。这样就可以了。
（PPT）然后讲讲多伦多市政府，大家有没有看过《生化危机》这部电影，就在这里拍的，这个地方很有名的，这个是地标，我们当时去玩的时候经常会去这里照相，有兴趣的可以去看看。
多伦多人囗约二百五十万, 相对广州来说人口比较少，但是我们的地面很大的。多伦多市政府是由6个市组成的，比香港大。如果说地理环境，我觉得应该跟广州相差不远。
多市的生产值(GDP) 占全加拿大11%, 于2010年多市生产值为2480亿加币，加拿大六大银行, 其中五间于多市设有总部，有超过76,000间企业, 劳动人囗达140万, 其中80万拥有大学或专上学历。加拿大是一个语言国家，居民说超过100种语言，市议会是民选产生, 共有44位议员，营运预算为91亿加币每年。
多伦多的社会服务
根据安河非营利机构网络于2011年所做的一项非营利机构劳动力市场研究*指出多伦多市的社会服务可慨述如下 (见下图):
*资料来源: Not Working For Profit: A Labour Market Description of the Non-Profit Sector In Toronto
Commissioned by Ontario Nonproit Netowrk
由于非营利机构在加拿大的定义较广泛,这报告收集的资料及研究对像是根据加拿大统计局的北美工业分类系统(NAICS)来划分,并没有包括医院、大学、劳工组织、文化及娱乐组织、宗教团体以及联邦政府一些专责资助的服务, 如新移民服务及就业服务等。但其结果仍能给予一个多伦多市的社工状况的概括描述。
它的分类比较系统，就是Illustration of NAICS coding system(加拿大统计局应用的北美工业分类系统(NAICS)，有兴趣的话可以去看看。
例如：
6214 叫做门诊病人护理中心，他和社会服务有关联的比如家庭计划辅导服务; 酗酒及戒毒所; 小区健康中心。
6241 个人及家庭服务，青年中心; 成人日托中心; 老人中心; 邻舍中心; 外展服务; 难民服务; 电话辅导。
6242 小区食物及房屋, 紧急及赈济服务、食物银行; 膳食派送服务; 庇护所; 过渡房屋; 志愿者建屋机构。
6243 职业服康服务，小区职业训练; 庇护工场;职业服康服务
6244 幼儿日托服务，幼儿日托中心
8132 拨款及施于服务，拨款基金会; 联邦制慈善机构; 健康研究筹募机构
8133 社会鼓吹机构，社会服务鼓吹机构; 租户权益会; 野生动物保育会
分工方面分得很仔细。
至于非盈利机构雇用人数，2006年非营利机构雇用人数，安大略省大概是600多万，多伦多市就业人数大概100多万。如果按照这个比例，所雇人数就不是太多人。
多伦多市非营利机构发展十分迅速,于2001-2006 年间增长了17%。社会服务行业以女性雇员为主,占84.4%。少数族裔的比例和主流的劳动市场相差不大, 但以黑人的比例较高, 菲律宾裔亦相对地高, 但华人(尤其女性)及南亚裔的男性则相对地低，51.9%雇员拥有文凭或大学学位, 而学历集中在社会及行为学或法律, 商业, 管理及公共行政, 和健康, 公园, 康乐及健身。
（PPT）相对来比，这个主要是非盈利机构的比例，黑人方面相对来说多过于多伦多的，菲律宾相对来说也多过多伦多。
（PPT）多伦多市与安河人力发展的比较。黑色的属于多伦多的，浅色的是安河的。我们比较来看，发展比安河快的包括个人和家庭服务，机构方面发展得比较快一点，一些民间的发展比较快。
多伦多市社会服务员工收入概况
女性收入远比男性为低?由于此行业以女性为主以及加入幼儿园服务的关系, 以至整体上拉低了非营利机构雇员的薪金,平均薪金由C$21,234 至C$31,509。如果是多伦多，应该是一个平均收入，大概是5万左右。
于1995至2005期间, 社会工作者的薪金有轻微的增长, 但家庭, 婚姻及有关辅导员, 社区及社区服务员的薪金则没有增长。相反地幼儿工作者的薪金却没有因提高其学历的要求而有所增加, 反而有所下跌，这个情况非常奇怪。
（PPT）多伦多市非营利机构人力概况(薪金状况图)，增长最快的是高级的经理。以前香港将社工的薪金和公务员挂钩，自从2000年度就变了德国模式，由机构自己去主载，很多时候就变成要跟着整个职业行业的走势，很多时候就变成CEO的工资是相当高的，基层人员工资相当低。你看到这种情形，高级经理可以由11万跌到14万，比一个普通的服务员多很多。一般的行业，比如说律师，自己自食其力去工作的人员来说，大概在8万-10万左右，而一般在非盈利机构的经理比普通的社工、社会服务人员、幼儿服务者增长快很多。其实social workers的工资从95-2000年加得很少，平均大约5万多。Social service workers就更惨一些，差不多接近4万，而幼儿服务者反而接近2万。这个情况不知道为什么，非常奇怪。
我们在这方面如果是政府已立例 (regulated) 管理的服务是需要有社工学位的工作人员来提供服务, 而其薪金亦相对较高。
例子如:
保护儿童会 Children Aids Society
长期护理中心 Long Term Care
学校社会工作 School Social Work 等
其他不需社工学历的薪金则相对较低，比如一些服务生移民的，大约3万多。
如果大家有兴趣的话可参看网页:
www.charityvillage.com 以了解社工或社会服务员工的薪金或参看网页http://www5.hrsdc.gc.ca/NOC/English/NOC/2011/OccupationIndex.aspx
社工职位分类相当仔细，这个分得很清楚。
如何培育及监管机构？
我们成立了拨款制度，这个制度是市政府用以取得社会,经济,及文化上成效的工具。我们和服务机构的关系是一种伙伴关系，是一种策略工具，不是一种慈善事业。现在国内来看，我看部分是慈善事业来推动，这个在最开始的时候可以，但是再走下去，再分工仔细的话，这种模式是不可以应用的。我看到在香港有部分慈善事业的模式推广，这个需要再发展才能达到这种情形。我们觉得拨款亦是培育机构一个极为有效方法。
为何设立拨款系统？可以推动市民参于,投资小区而造就健康及安全的小区。以及政府并不是唯一的服务提供商,市民可以有更多选择。作为一个社会服务机构，协助社会服务机构获取资源提供服务，协助小区发展资源,提高市民参于。
（PPT）拨款的逻辑模式。是一个双赢式的，首先由市政府去订立拨款大纲，以及策略计划，目的及服务次序，然后是拨款支助的服务（市政府职员及资源），然后是接受拨款机构（小区机构），然后是多市居民（接受服务者、义工、利益共享者、社福机构、公众。变成一个双赢的逻辑模式。
市府与非营利机构的合作关系是一种伙伴关系而非从属关系，他们有一套自己运作的模式，我们是没权利干预的，我们只是购买服务，但是怎样运作是有关机构自己去管理，有什么问题不是我们市政府的责任，我们的责任就是给不给你钱干事。
非营利机构有高度自主权来营运机构, 而市府选择和某机构合作，其中有很多因素要考虑。我们不会介入机构本身的行政及管理, 比如一个机构来投诉，我们无能为力，我们不可以去干预一个机构的运作，但是我们有权利去解释到底发生了什么事，如果不给，我们有权要求他根据我们的要求去运作，如果他们不听的话，我们只可以不拨款，但是我们不可以对你有任何改变。你要明白这一点。
若机构不能达至该水平, 市府有责任澄清期望并希望其改善，市府亦鼓励业界能不断发展, 共同提供优貭服务干广大市民。这就是一种伙伴关系。
那么，这间机构怎样发展成为一个健全的非盈利机构呢，首先要有健全的管理模式，最主要的是称职的总干事及董事会，这个很重要。以及我们一定要有一个健全的财政管理系统，包括很清晰的指引，以及要有一个完善的及合法的人力资源政策及运作，成功的筹款策略，有清楚和恒常的信息。

二、健全的非营利机构指标
如果你想成为一个有效的非盈利机构你要怎样做呢？我首先会问你一个问题，如果你去麦当劳你会想什么？汉堡包、咖啡。沃尔玛呢？什么都有，比较低价的服务。所以，当你成立机构的时候你应该要问问自己，你问居民你是哪间机构，他们不知道你存在，或者不知道你有什么服务。所以，你的目的是，首先要建立自己的品牌。当你一出来介绍自己的时候人家就想起你。比如宣委会，你一想起就是服务一些比较贫困的小区，甚至赈灾，这些叫品牌，这些是需要时间建立的。
如果要建立这个品牌服务就一定和市民有关，就是你要很清楚知道你自己服务的定位，如果你是服务青少年的你就不要服务介入老人服务，要么你就定位你是一个综合的社会服务机构，那你就可以去提供综合服务。但是你需要比较多的人手和财力才能去运作这方面的服务。如果不然的话，我建议你看看你们自己机构和市民宗旨是什么，由这个宗旨和市民的发展来树立服务品牌。最重要的是义工，你有义工的话，就一定和小区有很紧密的联系，就是说你和小区方面有很紧密的接触，你随时可以动员你的义工。
同时，你有义工，也有很大的风险。你的义工方面的发展一定要在义工的法律里，如果不是的话就很容易发生一些不好的事件，你一旦发生这样的事件就惨，你以往的成绩就全没了。义工很重要，很容易帮到你，也很容易破坏你，因为他坏破坏你的机构。你如果没有一套完善的政策是不行的。我们一些机构在加拿大方面他们的政策就是，如果你是服务一些比较脆弱的服务机构，你一定要通过警方方面的审查，让他们自己提供证明，这个起码做了一些可以防止到时有什么问题发生。最大的问题是，如果发生了一些事情你没想到怎样制止，你的机构就要负责任。
比如说有位员工虐待老人或虐待儿童，而你这个机构没有政策去保护他们的话，那你这个机构就变成了一个非常不负责任的机构。所以，你事前一定要做好相关的工作。我举一个例子，比如在一间销售市场，曾经有一个老人家就因为去买东西跌倒，他就去告这间销售市场。销售市场就去打官司，他提供的证据就是，他已经设立了一个牌写着“防止跌倒”在那里，以及他有一个政策规定了每多少分钟，或者每多少小时之内一定要擦干净地板，以及这个地板要做好防滑的设施。证明了他做好了所有的事情法官就会判你没事，所有事情如果你做足了预防设施还是发生了事故的话，这种事故就属于意外，就不是你这间机构的责任。但是如果你没有做足这些工作，那你就有责任。
所以大家要明白这一点，这个很重要。你一定要清楚所有事情，才可以保障你的机构和服务对象的安全和服务质素。同时，你一定要咨询服务对象，很多时候你不要说我要提供服务就最好，你应该经常和服务对象去聊。同时，一定要有一个投诉制度，如果有人投诉的话，你有一套机制去应对，以及规定了多长时间答复，哪些人去处理，这个分为内部和外部，比如说社会机构和社会机构，或者内部自己员工的投诉机构，或者服务对象投诉机构，怎样去处理，哪些人去处理，什么时候要有一个答复，这些要清楚。
我们也建议你们最好成立多的网络工作，比如刚才所讲的那几个网站，你们自己应该有一些网络工作，自己建立这方面的关系，不同的服务对象可以交流。
领导层的分工要清楚，董事会或理事会如果看机构发展的过程，最初的时候理事会会做日常的服务，但是如果发展到某种程度，理事会不应该参与日常的服务，理事会的作用只是参与领导工作或政策制定。日常的工作应该由干事或总干事或职员来做，理事会不应该过问。机构运作细则要有政策指引，分不同的政策，员工可以依法去做。如果不是的话出现违规的现象，你的机构是不会进步的。财政运作要透明清晰，这个很重要，你是拿公款还是捐款，如果你不清晰这一点，没有这个制度的话，别人是不会相信你的，你是筹不到款的，或者说你只能筹到很少的款。
何谓好的管理模式？其实在1997年, 联合国発表了良好的董事会管理模式的定义。其中包括:集体参与决策，求同存异，以机构的利益为大前提。问责及具透明度，
回应需求,并提供有效及快捷的服务。均等和健全法则，有策略计划。这个作为我们拨款的一个原则来看你有什么策略计划，主要看你3-5年之间你的机构发展成怎样，每一年策略的方向在哪方面。比如第一年集中做什么，第二年做什么。主要的目的是，你自己问自己，当三年或五年之后你想你的机构去到什么程度，有什么进步或发展，或者有什么发展，这个很重要，这是你的方向。如果不然的话，你就只有集中在目前的看法和方向服务，那就没有一个愿景，如果没有愿景的话，对机构发展是相当难的。如果是一个发展成熟点的非盈利机构，竞争是非常大的。国内刚刚起步，还没有到这个情形，但是你如果想发展得更加好的话，那你的策略计划可以帮到你，是一个很有利武器。如果不然的话就变成了一个报复重重的机构。
优良的管理模式，我们很看中董事会或理事会的成员，最主要是要多元化，以及能代表所服务的小区。举一个例子，如果在一个老人中心的话，最好有一些老人家作为理事会，因为他会了解到企业的需要。同时要多元化，多元化的意思就是有不同的背景，你主要看机构，看看小区人员有什么需要，由需要来看你去招募一些人。你不要集中全部理事会都招一些男人，那就代表不了女性方面的需要。如果全部是企业的，一个企业模式的管理机构和一个非盈利机构是不同的，因为很多时候企业与非盈利机构的利益不同，也代表不了社会的需要。所以，我们一定要多元化，最好是背景不同的经营机构。
我刚才说过，董事会不去做日常工作的，他主要去做政策和计划的订立，他提供愿景。每一张要不断的跟新，去反应机构的所需，年年不同的，每一张10年前和10年后是不同的，差不多一个月要看一次，然后看看怎样去改变。
理事会其中一项重要任务是管理机构资源，包括筹款，这个很重要。以及董事会成员与总干事的角色有清楚界别。我们建议通常理事会成立一个委员会，和总干事去沟通，包括做一个年度评审。不要一个总干事对着所有的理事会交代，这样很难做。最好就是一、两个人来负责管理总干事，以及年度审核。根据我的经验来看，理事会成员最好不要超过九位，这个是做过研究的，最理想的人数。因为投票的时候最后有一个决定，如果是双数，比如4：4，就没有一个解决的方法。
不良管理模式的症状
和服务对象，伙伴和政府缺乏沟通和提供不合格的服务，时常转换董事会成员或总干事，难招募董事会成员。与政府或其他社会服务机构难建立良好工作关系，就是自己顾自己。财务长期亏损，董事会出席率低，以及不处理利益冲突问题，利益冲突也很重要，避免理事会或总干事去运营机构的时候去顾自己的利益。角色和责任不清晰，很为难，大家不知道谁负责，这也是一个不好的症状。有不规则常务报告的习惯，很多时候开会不记录，这个是非常不好的习惯，以及董事会分党派并时常冲突，你想我死，我想你死，我想推翻一方，这个很容易使整个机构散了。这是一些很明显的症状。
那作为我们的角色，我们要支持机构，包括建立伙伴的关系、监察机构，执行市议会有关政策，用风险评估来监督及培育机构，有风险评估，有审批的申请书以及拨款管理，最主要的是订立多伦多市政府有关的政策。
如果我们去拨款，或者去管理机构的时候有什么要做呢？我们有一套风险管理的模式。风险就是在一些事情的发生而影响到服务的效果。风险可以视为对服务成果的一种机会或威胁。风险管理就是有系统地找出风险，评估风险的机会，从而来制定策略及行动来管理风险，使到机构可以顺利地取得成果。这一套管理方法其实是抄袭盈利机构的一套管理方法，因为所有事情都有风险的。
比如刚才讲的例子，一个老太太在超市因为地面滑跌倒。如果一间机构来说，有很多风险可以去看的。首先你有没有考虑服务需要安全，尤其是一些设施，使得不安全。人事方面的风险，比如你有没有制定政策，可以使员工有效的运作。如果不然的话，员工反过来可以告你。西方的机构很多时候员工会告机构，因为他没有一套政策，这些都是风险。如果你做好所有的这些工作的话，对你这间机构是很有好处的，而其他人对你有的信心，你可以得到更多的捐款以及去投标，你就可以有一套东西去表达自己，这个非常重要。
什么是风险评估？最主要是危机在哪里，机会在哪里，它对服务的影响，以及怎样去降低风险。以及评估机构特有的风险及其影响，找出应对策略。目的是确保机构在考虑到风险的影响仍有效地提供服务。这些主要是我们的责任。
应有责任，刚才讲了，这个概念要清楚，当你做了所有要做的事情都制止不了的事情，那就是意外，你应该不需要负责任。但是如果你有一些工作没有做的话那你就有责任，这个非常重要。

三、拨款系统及风险管理
我们怎样去评估机构？我们根据他的服务本质以及过往服务记录，机构的管理模式有否成立董事会来制定政策和策略计划，它的财政状况如何，这个就是评价风险的一些指标。
（PPT）风险类别，这些是相关的风险。作为一个非盈利机构，这些你要去想。首先是你有没有策略性的政策，你有没有财务风险，你有没有遵循法律的风险，你有没有管理问责的管理，你有没有服务运作的风险，资訉与工程方面的风险，比如你对你的服务对象个人的数据的保管。另外一方面就是劳工人事资源的风险，公众覌奌等等都是一些风险，你要运行一个机构的时候就要考虑这些种种的东西，一些政策可以减低这些环节的风险。
风险评估工具，其实有不同的比例，最重要的我们看看财务风险。如果我们看看机构到底健不健全，就要看看财政来源情况，如果财政来源不是多元化，还是集中一两个财政，这个是很高风险的机构，这个财政比较大。为什么这样说呢？因为每一个不同的政府上场有不同的集中点，可以随时没有整个基金，比如新移民服务，联邦政府突然间做了一个大目标，他不会增加税款，他唯一选的是选社会服务，减少了百分之几十都可以。如果你这个机构完全在某一个款项的话，你可以在1-3个月之内完全没有钱。
比如你去年拿100万，当联邦政府说我现在要赶场，我给你3个月时间去搞定，那你可能100万的财政预算突然间只有1万了，那你怎么办？如果你不是将财政的内容多元化的话，变成你随时可以面对问题，这是一个很大的风险。我的建议就是，如果你需要的话，最好拿政府的款不要超过50%，其他50%可以来运作。就算政府突然间扣了所有的资金你也有一半的资金运作。比如你有100万的财政预算，如果政府一扣就扣了50万，你仍然有50万来运作，变成了你的财源只有一半，你的机构就可以生存，不然的话你的机构没有生存。
另一方面，管理模式也很重要，首先看你这帮理事会成员是哪一帮人，在我们多伦多的制度，理事会是由委员选举出来的，以及我们一定要规范要求，理事会有一定的年限，就是说你不可以去做理事包括多少年，因为不是的话，机构是不可健康的。所以，我们要求理事会最多6-9年就要退出，由另外一帮人上来。而最佳的模式就是，理事会是一半一半，就是有一半退下来，有一半留在这里，变成了有延续性。
那你怎么做呢？比如当你刚成立理事会有不同的期限，有些是三年期，有些是两年期，就是说，经过两年要选举，两年选一帮人，三年选一帮人，变成了有一个梯队性。比如你有9个理事会成员，当到某个时候是两年制的是5个人，3年制的是4个人，到时就可以变成大家都是三年了，永远都有一个在这里，不会走的。到了某个程度，可能9年以后所有理事会成员都不是原来这帮人，但是延续性在这里。好处就是，真的带了新的观念上来，以及有新的冲击，对于整个机构来说这个跟新是很重要的。
我们看看服务推选，以及运营方面，最主要的是看看相关的政策。我们去看机构的时候，我们很多时候就会问一套东西，“麻烦你给我一套政策来看”，你有没有人事政策，你有没有一个推行服务的政策，怎样去处理这些投诉等等。每一个利益冲突政策，都你有了所有政策的时候，你这个机构才可以健全，如果不是的话就会有很大的问题，因为所有的人员都你怎样依法去做。比如说一个人事政策，我们的文化，会不会有工作里面的一些条件，就是你是做什么的，有没有年度的评审，你的人工方面是不是有一定升迁的、加深的幅度，你的申请制度怎样，你的投诉计划怎样，由谁向谁负责问责制度，你的总干事由什么人去管理，哪帮人去管理。有没有年度的评审计划等等，这些问题很清楚。如果你有整套的制度，你的工作人员最好在一个很持平的环境下，如果你表现优越的话可以升迁，不是说你跟他有比较好的关系，就不是以一个你推行服务的表现来做准则，是人际关系的准则，这个就很难说服了，这样很不公平。尤其如果当一个机构在遇到一些危机的时候，你没有这些政策到时就惨了，就会出现你想我死，我想你死的情况。就是大家没有一套好的政策，这个工作环境就会变得非常危险。所以，这方面非常重要。
至于财务方面，我们看你的财务政策怎样，比如你有没有年度的财政政策，你批款的制度怎样。比如哪些人可以签名去拿到钱，支票多少人可以签名，哪些人去做。如果不是这样做的话，我们试过一些机构的总管拿着钱私逃，钱不是很多，有一次拿了7万，整个机构就没了。为什么会发生这种情况？他没有一套制度，因为总干事拿完了所有的钱，这是非常不好的方法，这些我们一定要问清楚。全部加起来之后，我们会评估总和，去评定风险有多大。
（PPT）问责与机构的能力/服务效用取一平衡
有时一些机构是比较高风险的，有些是比较低风险的，如果我们只用一套来做的话，变成了只有集中一帮大机构，那小机构永远都拿不到钱。所以，我们就需要有一个平衡，虽然你是高风险但我们也会资助你，你是小风险我们也会资助你，但不表示高风险拿不到钱。所以，我们要拿个平衡。怎么拿平衡呢？最主要的是看你是不是真的针对小区的需要，同时有些取舍是比较政治性的，我们不可以集中给钱给一个地区。比如地区甲和地区乙都要申请拨款，我们不能给完地区甲，如果不然的话会有人投诉的。至于地区乙，他可能资源没有这么好，我们都照样给钱，因为可以平衡各地的需要，有很多因素。
多伦多市资助非盈利机构概况
2012 的拨款预算案为四千六百多万，分配给2,400 个项目，有90,000 位义工参于，贡献了一百万小时。市政府每投资一元, 机构可透过不同管道来筹集另外十元。比省府和联邦政府高一些，我们主要是资助相差额。因为很多时候联邦政府或省政府拿的钱未必可以达到预算，我们就资助这部分差距，所以，看起来钱比较多一些。
拨款管理:每项拨款皆由有关部门负责处理，所拨款项是根据市訍会所批准的合资格和衡量的标准耒实行，和根据市訍会所订立的服务准则和风险管理守则耒推行，有些比较宽松，有些比较紧。宽松主要是说我们没有什么特别大的要求，比如这个是一个2、3年的计划，变成了指标比较宽松。就算是投资策划的也是几年。但是如果我们是一些经常性规划，要求就没有那么高，因为我们每年都会有相同的比例。每年都是不同的。但是有什么好处呢？可以容纳不同类型的机构，或者不同程度机构的申请，就可以更加多元化的机构参与服务。
（PPT）社会服务拨款受资助机构概况，由这个图可以看出，其实我们所资助的机构有一半是小规模的及较高风险的机构, 少于100万的，需要我们较大的关注。
大家有兴趣的话可以看这个网页，http://toronto.ca/grants/index.htm
拨款大纲
核心价值观:
1、容易申请(Accessibility) - 所有合资格的申请人均可申请。
2、公平及平等 (Fairness and equity)–不论背景,每位申请人/机构会受到平等看待。
3、公开以及透明 (Openness and transparency )- 审阅过程及准则是公开的
4、问责(Accountability) - 所资助的服务数据是公开的，以确保其服务是提供给原定的小区或服务对象
5、回应 (Responsiveness) - 政府会协同小区耒检视小区的需要,从而使到受资助的服务可以响应小区的诉求。
使命 (Mission)：
透过服务和建立小区来改善居民的生活质素，每项服务必须符合市府的策略和解决市议会所认定的问题，所支助的活动必须针对小区需要,公平,开放给任何人耒参加和向小区负责，有系统地找出小区需要
申请者资格
基本条件：非盈利团体、符合市政府的政策和目标、财政上有需要、以往记录良好。每项拨款有不同凖则和目标。
决定机构是否合资格是基于：回应小区需求、管理模式、财政健全、问责制度、服务模式及效果。
评审机构的大纲主要是看曰常监察(订立服务准则)、监察及汇报制度、有效的董事会制度(出席率/会议纪录, 报告)、对有问题的机构跟进及采取行动、风险评估、检查(外部及内部)。
（PPT）这些是新的机构申请评估机构效率及找出风险。我们会访问和机构有关的人、会见职员、翻阅服务对象意见调查报告、翻阅机构事务 / 风险管理计划、翻阅机构年报、翻阅会章、翻阅机构有关政策/手册、会见董事会，以及证明机构是合法团体。比如是一些省府的机构，比如老人服务中心，他们有监察的职能，看日常的运作有什么出错，如果出错了他就会告诉你哪里错了，第二次来了还是没有改善的话，可能就会写上你的名字，我需要你什么时候改善这些。再来看再没有改善的话，可能就会取消你这间服务机构。同时他们也定了一些指标，比如说看（80：21）。这些是很详细的指标去做的，这些就要看机构的表现。

四、政府或拨款机构代表如何培育及监管社会服务机构
首先要看决策模式怎样，问责制度，谁负责，谁决策，可不可以调查，服务对心有没有机会可以参与调查。
董事会成员招募过程怎样，有没有一个委员会。会员制度怎样，过程怎样，董事会是由委员选出来的，而委员制度是公开的。有兴趣参与的都可以成为会员，都可以有权利，全员制度及角式。
你有没有利益冲突政策，你的人力资源政策怎样，有没有一个投诉的政策，以及反歧视及骚扰政策，这个是我们去评估一个管理制度。如果你明确了这些，我们就会觉得有问题存在。
财务方面怎样呢，我们查阅预算，以及你有没有核数师报吿，这个很重要，因为我们没有这种能力，或者这种专业的训练去核数。所以，我们就要求机构每一年一定要有一个核数师报告，这是国外的制度。我们的制度就是，如果你要申请钱，你一定要有一个核数师报告。如果没有的话，一定的赔款是不可以申请的。因为核数师报告可以很清楚地体现你整个机构的财政状况怎样，你可以分析这个财政内容是不是多元化、集中在哪一方面的财政来源，它的财政管理怎样，有哪些人可以签名去拿钱，哪些人可以去借款，如果有问题的话怎样去纠正。
这些是查阅一些风险。看看到底是一次性还是经常性出现这种问题，出现这种风险。一次性的就情有可原，如果是经常性的就表示这个机构可有可无。
我们怎样看财政报告，首先看看账目，对收入和支出有清楚理解。将实际的收支与预算作比较，会不会很多时候做大了，比如说筹了500万，结果筹了50万，我要去做比较。将每月或每季的收支和批准的拨款对比，为什么不同？问题出在哪里。监察及调查，若情况令人生疑的话，可能要进一步调查或什至要核数。这些是（84：37），我们试过…。就是如果真是发现了这个机构很有问题，我们要确定到底要不要给你钱的话，我们可以要求这些机构，就是查看你五年内开会记录，每次记录确定怎样，去看看有哪些人去做决定。如果你没有这些记录的话，那就是很大的疑问。（85：26）我们看你五年的记录去调查，所涉及到的人力物力非常大，这些通常除非我们给很多钱给机构，如果发生很大的事，确定要扣掉所有的财政出来的时候我们才会这样。如果是普通的我们一看账目就明白了，通常看得多就明白了。收入和支出，应收和未收，以及应付与没付的账目，每一行支出的数目怎样，我们看看是否健康。
我们要检阅最近期的核数师报告，有没有赤字?财政耒源?筹款能力?检阅财务政策, 谁批准预算? 谁可以签支票? 日常支出制度和财务制度等，有没有储备政策？因为很多时候你去买东西，几元几元的，或者是几十元的，这些就不需要什么特殊的预算，可能日常支出500元，有一个记录在这里。有一个储备政策，这个跟大家解释一下，这个就是说我们很鼓励一个机构一定有一个储备的政策，你至少有3个月经常开支的营运。为什么？就预防如果突然间3个月你有钱去给员工的薪水。举一个例子，联邦政府突然间叫你3个月之后减少15万，那你变成只有5万的营运，那你整个机构就无法运作。如果你有3个月的日常开支的储备在这里，你至少可以有3个月给回你的人工。如果不然的话，理事会是有责任去处理这个问题的，员工可以告你的。这个很重要。所以，我们要求所有机构至少有1-3个月的储备，不然的话就有很大的风险。
服务推行及效果，如果你服务符合拨款目的及优先次序，为既定的小区/服务对象服务，符合机构本身的宗旨，所得拨款对服务本身有很大帮助，有制度及能力耒推行所申请的服务，你有没有一定的经营项目，服务的效果怎样，能够衡量而其目标亦可以迏到，有一个务实和平衡的预算，以及有没有其他的资源耒推行。
根据以上指标,监察员会评定申请者为高风险？中度风险？低风险？
其实高风险就是欠缺基本条件，人也没有，钱也没有，财政不穏定、不穏健管理模式、服务质素低、正面对危机等等这些我们认为是高风险机构。很多时候少数族裔机构由于文化及价值观的差异,通常不是很理解这种状况，比如管理制度混乱，很多时候没有一套很清楚的政策，这些我们纳为高风险机构,有很多国外的机构新移民团体都是属于这一方面的。
中度风险机构就是表现一般、财政来源不多元化、董事会成员面对一些问题、人力资源面对一些问题，总之有些问题，不是差又不是好，它既不是高风险也不是低风险，普普通通，或墨守成规, 乏善可陈或其他问题。
低度风险就是属于我们所定的标准我们叫做低风险。
（PPT）机构成长的模式。首先如果机构刚刚成立的时候，就以私人捐款为财政来源，以义工为主，可能还未注册为合法社团，慢慢发展，慢慢发展，开始注册，成立合法团体，开始有很清晰角色及责任，开始申请拨款。有职员了，有些财政拨款了，变成了一个小型或中型机构。慢慢慢慢再发展，就变成了财政来源多元化，有管理模式、有专业知识，有债务，成立基金会等等，这个是很具规模的。可以发展成这样，有些机构的资产很厉害。（92：07）它们的资产非常雄厚的，等于一个大企业，可以达到这种模式。
根据我的经验来看，机构由初阶段成长至较具规模通常要十至十五年，由较具规模至成熟期要另外十至十五年，但此发展阶段并不是必然的, 有些是原地踏步或停滞不前，有些自然消失，董事会和总干事的领导才能扮演十分重要的角色，不同阶段有不同的挑战，最重要是有完善的制度和长远的策畧。
这个过程不是直线的，不是必然的过程。你不要想着很顺利地到了这里，不是的，有些在中间就停滞不前了，有些走到这里又往回走了，有些永远停在这里。为什么？这个要看董事会和总干事的领导才能扮演十分重要的角色。这个非常重要，我见过有一个例子，有一间机构可以10年之间由小到大，天时地利人和，所有事情都做了。大家不知道有没有听过颐康中心，颐康中心就是一个例子，就是有一帮董事会去处理，去做。刚刚碰上华人在加拿大多伦多，刚好碰到这种条件，有些人捐款比较多。还有一般社工从香港过去的，其实他们的条件就可以实现十年之内有一间几万人的机构，发现有四间很有规模的康老院，这是一个很特殊很特殊的例子，但这个也不是一个最好的模式。因为他理事会方面不公开，这个就变成了一个问题。
所以，将来怎样发展都有一个问题存在，主要看董事会和总干事的领导才能十分重要的角色，看看他有没有这种愿景，在不同的阶段有不同的挑战，小机构有小机构的挑战，中型机构有中型机构的挑战，大机构有大机构的挑战。最重要的就是你到底有没有一个完整的制度，以及有没有一个长远的策略。你没有一个完整的制度，你很多时候就停滞不前。我现在看国外的经验，其实拨款没有少，不过是不同的形式的拨款。但是有些机构就掌握了时机，当突然间很多钱去拨款，就是经济好的时候，这些人捐款多一些。但是这些机构我发现在这段时间依然没有增长，这就表明他很有问题，主要看他到底有没有一个长远的策略，这个很重要。你如果要发展一个机构的话，最重要的一定是要有一个完整的制度，同时你一定要做一个长远的策略，每3-5年做一次，每1年有个方向，你要想想到底你想将来怎样，同时一定要建立品牌服务，由品牌服务做起，你才能再发展。
其实高风险机构面对的困难，比如资源缺乏, 欠缺充足资金耒补偿员工, 员工流动性相对地高，管理阶层欠缺适当训练和经验，主管通常身兼数职，人际网络不足，创会人眷恋职权及过往经验, 不热中于创新，叫做founder’s syndrome。就是当成这个是他的小孩，他起初创业，然后做到总干事，然后说我们这里有些人想进来也不让进来，有些这样的情形，这样就变成了这个机构没有进步，停留在他创业时的形式和规模。人手及时间不足 ,较难开展服务，欠缺完善政策及周详计划,只集中眼前服务，但若过份膨胀亦因制度追不上发展而会带来很多问题。这些有阶段性，永远停留在一个阶段走不上去。但是有些高风险机构就很突然，你过分膨胀也会成为高风险。为什么呢？因为它可能刚开始是一个30万预算的机构，突然间变成了一个300万的机构。但是如果你不看回成长过程之间的镇痛，不断膨胀，就会有问题。因为你这个政策完全应付不了成长的需要。比如你本来找一个兼职在这里，你没有一个职位在这里，现在突然变成了300万、400万，你没有一个专职人员去看，停留在以前的制度。以往可能这个经历就对着这10个职位就够了，突然间由30万变成400万，多个50个职位，由1个经理去管50个人，这种情形完全不同。但是你看回整个人事制度如何转法，或者经理之后还有一个主管，主管之后还有一个总干事，还有一个副总干事，就是你整个制度应付不了需要，变成职位没有人可以做。
所以，这些成长中的情况，你一定要看回目前的情形情况，如果你过分膨胀，你应该要拉一拉，不要再膨胀，未来一、两年要巩固整个机构的制度。你要看看整个制度，再看看我们由30万转到500万，到底问题出在哪里，我们应该怎样巩固回来，你不应该再去爬。就是突然间还有很多钱出来，你不要再拿了，因为你需要巩固你自己，如果不然的话你就会面对很多问题，到时你要垫很多钱出去，你根本应付不了增长。好像突然间你看青少年成长突然间一段时间高得很快，这个是一样的道理，这个叫高增长，这个很重要。几年之后，很多机构是会面对这样的情形的，所以要小心。
监察及培育高风险机构
澄清期望, 要求有完善的政策及三年策略计划等，于一定时间内予以改善，加予拨款条件，或要求由托管机构代管数目及督导。同时我们也会有赔款条件，赔款条件就是如果你想拿到钱，你需要什么什么改善。如果你（101：49），但是这个机构有潜质的话，我们要求一些托管机构去代管收，通常这些托管机构是一些低风险的机构，比较有规模的。我们实地探访和核数，出席其周年大会，需定时汇报机构进展，不增加拨款。如仍次次没有改善，什至取消拨款。
监察及培育中度风险机构
澄清期望，假若没有改善或会加予拨款条件，可能实地探访或出席其会员大会，如情况恶化，或定为高风险机构，可能要定时汇报。如情况改善，或转为低风险机构。
监察低风险机构
信任其服务质素，不需频密监察，只需年度评估。如有需要才实地探访，如有需要，或增加拨款。如表现良好, 或请求他们成为信托人,扶助高风险的机构运作。
定期报告
所有受资助的机构需定期报告其服务进展，我们提供报告表格，每半年报告一次。内容包括服务进度、财政状况、所遇难题、计划有否收改及理由、成果、根据报告耒决定需否跟进。
其他培育方法
我鼓励大家成立民间的United Way机构于民间筹款, 提供拨款予不同机构;
United Way在北美，差不多每一个洲份都有它的存在，每一个区位都有。比如多伦多有多伦多的United Way，温哥华有他自己的United Way。如果每一个区位都有一个民间组织，但每一个区位自己独立，（105：10）全国性是一个总的机构，这个主要在美国发展。它的角色怎样呢？它是推动企业、民间、社福机构，甚至政府一起去筹款。如果一年的筹款目标定的大约是1千万至2千万之间，他会有一个会员制度。你作为一个社福机构，非盈利机构，可以申请成为委员会员，根据刚才所讲的方法审一审你是否有机构成为他们的会员。如果你成为他们的会员的话，他每年就会给这些机构拨款。除了这些之外，他们也扮演了研究政策的角色, 探讨非营利机构的需要和面对的困难;他们定期会举办研讨会及讲座。
United Way 在多伦多市扶植及培育非营利机构的效果十分显着，我们的关系非常好。大家差不多用同一套准则去评价这些机构，但是我们对他的合作关系就是合作伙伴关系，我们没有权利去干预他们做事，因为他们有自己的理事会，由理事会去定他们的准则，他们有自己平衡的方法，以及他们有自己筹款的方法，有筹款委员会。同时，他们有自己整套的运营方式，但是他所扮演的角色比我们市政府更多，除了培育机构的角色之外，他还做了我们市政府做不到的角色。但也会跟我们一起合作，看看多伦多市小区和市民需要，大家做一些政策的研究。
有兴趣的大家可以参看网页 www.unitedwaytoronto.com/。我很鼓励你们，如果你们有机会的话，希望可以成立这样的机构，就可以帮到你们整个成长有很大的目的。在香港我没见到有这样的情况出现，而社会方面，我觉得某种程度上其实已经扮演了一个利益冲突的角色。不是很好，作为一个社会机构不应该有一个直接提供服务的角色，因为我知道他和其他机构一起商讨，这样不好。我想这个是需要考虑的，应该不会做这些，他们帮忙筹款，他们扮演的是政府的角色，但不是政府的机构。
其他培育方面，我们会针对初成立的非盈利机构提供不同的拨款,因为我看到越多机构越好，因为他可以动员小区人员，可以动员义工，可以动员到不同的方式去做。我们的角色就是合作伙伴的角色，所以，我们主要是提供不同的拨款制度。比如他是初成立的，我可能会给他3年的服务，而他的目的不是提供服务，他的目的是怎样去建立自己的机构，怎样去建立他的管理制度。3年之后如果他可以成功的话，他变成了可以申请拨款，其他拨款。同时可以成立青少年拨款计划，使青少年可以尝试申请拨款来推行服务，从而学习比较会务。当然这部分是很少的钱，同时是非常高风险的。但是我们鼓励这种情况出现以扶植其成长, 着重其管理架构及完善制度的成立; 鼓励初成立的机构申请。
比如我们鼓励一些不同的服务成立自己的网络，比如无家可归方面，我们会成立类似避难所的地方，只是晚上提供服务的。因为多伦多冬天很冻的，可以冻死人了，夜晚可以去避难所。也很鼓励一些教堂去提供晚上给他们休息，以及提供一些社会服务。
当然也会遇到一些问题，我们扶助服务网络成立,方便不同机构交流、建立工作及伙伴关系, 从而改善服务。我们与机构的合作视为伙伴关系，我们定期会提供讲座及研讨会,使机构理解非营利机构的运作及有关政策。
我们协调机构的合作, 鼓励高效率及优良的机构成为高风险机构的信托人, 使高风险机构可从中学习。拨款机构定期举行会议, 找出目前机构面对的困难, 从而商讨觧决方法。培育社会服务行业, 责任是大家的。初期政府会负上带头的责任, 当此行业发展到相当程度, 行内便负上较主导的角色来自我完善, 政府便扮演监管的角色, 以确保公帑有效地运用。所以行业自己要壮大，就很需要他们自己去发挥自己的作用。所以，我很希望你们可以看看你们怎样去成立一些网络，或者一些委员会，以及去办自己的监管角色，去自我联系。因为越发展，社会服务行业分工会越细的，这是一个专业行业发展的必然模式。分工越细也是自己制定的制度。变成了你很清楚你的角色是做什么，以及你的服务有一定的对象。
我回来国内这么多年最大的感受就是看到交通系统，这些车可以从不同的方向去行使都没问题。这个是发展初期，但是到了一定阶段你就要有一套制度。这个是必然的过程，几十年前的台湾也是的，我最近回了台湾，发现它们要30年的改变，我想你们这里可能也要30年，才有一个完整的交通系统。不会看到有人走到不应该走的地方，有人走的地方就不应该有车行使，可能要30年时间来做。但是你要慢慢学习，以及不同的时间有不同的挑战。
我主要就是分享一下我的经验，这几个网页我鼓励大家去看看。我很鼓励大家去看。www.imaginecanada.ca是一个民间团体，主要是看看整个加拿大非盈利机构的发展。另一个叫www.ocasi.org, www.theonn.ca ，这个是联络会，这个年会主要是新移民服务的联络会。另一个就是www.cfc-fcc.ca，你上谷歌就可以看到。
同时有一个Imagine Canada 的有效工具, 协助机构衡量自己的表现, 从而作出改善。它有一套等以了解不同小区机构所作出的贡献。就是你自己去衡量自己的表现，它有一个机构帮你衡量，这个就看看医疗就很清楚了，差不多政府规范了。慢慢慢慢发展就会有这样的情况出现，就是你的机构要自己去拿一些证书证明你是行的。这个是去帮他们去衡量自己的表现，就定了不同的层面。你们有兴趣的可以去网上看看。
它每一个程度上有不同的指针，比如多少个号码，多少钱的机构，他要求你预算的指标怎样，财政制度怎样，董事会成员怎样，义工人数责任，定好了指标在这里。你给了钱它会帮你审审，看看看你是否达标。这个是目前加拿大的发展。
另一个就是英国的“小政府、大社会”的模式，这个模式未必是好的，主要是政府自己不太愿意做，于是鼓励民间集资，它的发展可能对整个非盈利机构的影响很大，现在在英国已经实行中，美国有一些州在实行中。他们怎么做的呢？就是鼓励企业出来做一些社会服务，拿钱出来做三年或两年再衡量他的成果是否达标。如果达标了，政府就会给些钱给这个企业。
好处就是可以使到一些企业出钱出来做事。不好的就是，走回了以前的模式，好像一个慈善的模式，主要靠民间，政府没有责任，慢慢慢慢变成政府拿走了所有的责任，然后政府又退出来部分责任。现在政府想退出来，这个就怕政府越来越少投资在社会事业。如果完成靠企业去做，一个盈利机构的方式去做社会服务，变成了整个模式就很不同了。对于整个行业的影响会有多大呢，现在还不知道，大家有兴趣的可以留意一下。现在连加拿大联邦政府都有兴趣，可能在未来会有投标服务，我们拭目以待。我想10年之后整个非盈利机构的发展是很不同的。我看国内的发展模式参考香港的模式在发展，发展到一定阶段的时候你们要面对同样的困难，你们就好自为之了，祝福大家。

（互动环节）
主持人（余冰）：萧先生做了一场非常丰盛的演讲，而且是全球视角，同时站在机构和政府的层面。
下面是提问互动环境，有问题可以提出来和萧先生交流。

提问1：我是来自新家园一名员工，社工委的，刚才萧先生讲到关于拨款制度这一块我非常有兴趣。据我所知，在香港的拨款制度也是政府所谓的叫做伙伴型，其实也制定了很多的监管，比如说有服务的津贴协议，或者是一些资助的协议，还有很多的条条款款。使得一些前线的社工，特别是可能中层管理或前线社工会面临很多追溯的情况，每到年终的时候我们就要追一些个案的案例，或者是一些服务的数字，为了去达标，为了下一次去拿到拨款的时候更容易一些。所以，整个机构我感觉上变成了一个政府的从属关系，不是所谓的伙伴关系，而变成了是政府的从属关系。所以，我不确定在加拿大是怎样去保证这种伙伴关系的？是不是他真的能做到他所说的不干涉机构的发展。但是有的时候又会面临一种困境，一方面一些小的机构必须要向政府去拿钱，但是另一方面，俗话说“吃人嘴软，拿人手软”，他也必须符合政府的一些规定的时候，他怎么样才能在这种困境当中能够保持自我的独立性不丧失，但是又能够拿到政府的一些资助。
另外我有一个很感兴趣的是，比如说一些政府不太推行一些政策，或者是这个政策关注得比较少的一些群体，比如说一些同性恋团体，一些劳工团体，他们拿到政府的资助容易吗？谢谢。

萧建华：我代表不了省政府和联邦政府，因为的做法不是很正确，我们未必一定要相同。有个规律就是，你有钱你说了算。如果你拨的款越大你的声音当然越大。所以，变成了联邦政府的做法跟我们很不同，他们不是一种伙伴关系。但是他们同小区服务机构的关系变得很紧张，非常紧张。我也做过一间机构的主管，那时候我去申请联邦政府的钱非常不顺利。他要求我从属关系，但是他又不给我钱。变成了只有忍气吞声，你就需要用一套方式去和他周旋。所以，为什么鼓励你们成立一些委员会，一个机构去说你的声音很小，但是如果你是一个委员会去跟他说，你的声音就很大。这个很重要。
另一方面就是，作为一个社会服务机构，我理解大家有社工的信念，对一些公益的东西很执着。但是不要去和任何政党拉拢关系，虽然你们倾向于某个政党，但是你表现出来就不要去成为某个政党的工具。变成他将你政治化，我觉得要非政治化，你要去坚持。我最近看过一本书，他将一些机构如何很成功，就要将这个角色表现出来。他有一套信念，但这套信念在不同的政党之下都可以去坚持。其中有一个在美国有个很保守的联体，完全是帮共和党做事，但是当共和党当政的时候，他也不是攀附在他那里，而是在他的信念之下推动共和党去改善一些政策，变成了他发挥了很大的作用。所以，在不同的政党之下你要有一套信念，非政治化，但是你要推行这套东西，为这个信念去工作，这个很重要。
怎样去改善伙伴关系，我经常说，你要建立自己的品牌，你要跟你自己的小区有很多联系，变成你要跟政府去谈的时候你有你的小区去支持你。以及你有一定的网络，有委员会，代表不同机构发出发音，变成你不用自己伸出头来给人打你两个耳光，这些是一些经验。你们自己慢慢去摸索，但是最主要的是，你的机构要成长，政府为什么要给你钱干事，因为政府不可以什么事都插手，他一定要拿些钱出来给你做，他一定批款。如果没有人去接款，他就自己做。
所以，其实你们的存在变成了社会的一部分，你看国外的发展就是，现在社会服务已经成为了社会里面的一部分，是不可以分开的。不过一些慈善的模式，希望义工可以做些事情，不用钱，就是尽量以小钱来提供最大的服务，这个是一般社会机构所达到的目的。
你们就要使得政府了解到这个东西不一定行得通，另一套的规范，另一套的制度，以及一定的专业人员去做才能达到最大的效果。现在其实看到了，从国外方面看到了这个东西，所以，省政府要成立专员去工作。其实这个是一个伙伴关系，这个需要慢慢慢慢去做，不是一步就达到的，刚刚初步发展的时候你们的机构也没有成型。我所提供的指标我不知道有多少家能够达到这个指标，如果达不到的话政府随时会变的。我喜欢选哪个就选哪个，没有一个准则。所以，要做是需要双方面的，你也要自己行业去发展你自己的品牌，这个是很重要的。所以，我说这个是双赢的，除了政府带头之外，你自己也要主动去做这些东西。所以，现在你有很大的发展空间，要去摸索，好的方面就是，你有很多不同的例子去参考。如果你参考之后看看你自己的过程，自己去完成，就像交通制度一样，我完全不会开车，我这套东西未必合适你们，如果将我这套东西摆出来，可能撞车的机率非常高。就是这个道理。
提问2：谢谢萧先生的精彩演讲，我的问题就是，经常我们说一个社会是政治组织、经济组织和非政府组织，三足鼎立的社会才是正常的平衡。政治组织就是政府，经济组织就是企业，非政府组织就是一些非盈利机构。现在政府非常重视社会工作，成立了很多社工组织，比如说从上到下政府成立了社工委，每个街道都成立了家庭综合服务中心。这个家庭综合服务中心每年的经费是200万，我就想请教一下，好像这些政府组织、政府机构，他是不是应该承担一个好像多伦多、加拿大政府那样的培育扶植社会组织的作用？而不是直接去提供服务？在这个过程中，可不可以采用招投标的方式？
萧建华：每个阶段有不同的发展，我觉得已经国内政府要带头去培育机构，因为一片空白，从头开始。所以，我觉得政府可以扮演比较重要的角色，去鼓励一些网络的成立，以及去帮助类似社会机构成立，我想政府可以去想想，变成了政府可以不用介入这么多事。对于政府来说也很好，如果不是的话，让政府完全去介入所有社会服务的提供，这个成本是非常非常大的。另一方面是，因为你鼓励一个民间组织成立，所以变成了小区的参与性与动员性是比较大的。对于一些社会矛盾的解决也是比较有效的，你不是高压式，而是疏导式，民众参与大了。所以，这个主要看国内政府是怎样看的，我去过不同地方讲过课，就发现有些地方政府的灵活性大一些，大家也看到这个现象，他们就会比较鼓励一些机构的成立，这是一个好的发展。但是不同的区域，政府的省政府有不的的看法，变成了民间团体方面可能就要花费更多时间去游说，这个是相辅相成的，不是单向的，如果你看到政府没有做到的话，可能你自己内部要做得多一些。
至于投标书有两种看法，我们的做法很不同，投标书有好处也有不好之处，好处就是它很清晰，指明范围是什么。但是通常我们不用投标书，投标书只是一些需要短期内要做完的计划，我们就会用投标书。为什么呢？因为我们要公开。投标书计的分要很清楚，一算分的话就很死了。好处就是，可能很快就能达到目标做到你想做的。但是坏处就是，这种做法只有利于一些大规模的团体，中小团体肯定做不到。如果你要容纳多元化的发展，拨款制度是比较好的。拨款制度，我们批审的时候会考虑不同的角度，比如某个区域集中了一些大的机构，我们评审的时候不只是给一个区域，一些小的机构有创新性我都可以资助。投标书是非常有效的一个工具，但是只有一些具有规模的机构更加容易做到。但是一些拨款的申请书我们可以考虑不同的角度，不同的审核方式，使得我们可以更加可以容纳不同的多元化的机构服务。
主持人（余冰）：拨款和招投标并行，监管和培育并重，短期和长期的发展其实都要考虑。
提问3：你好，我是来自广州市家庭综合服务中心的主任，我有一个疑问想问问萧先生，刚才您在讲座过程中讲到有很多机构财务制度透明的问题。我的问题就是，机构各阶层的员工，他有没有权利和义务了解到中心财务运营的状况？我有一个背景要分享，一个就是我在11月2号接受广州市社会第三方评估我们中心的服务状况，有服务状况和财务状况。在评估组上分享的环节，专家给我们所有的同工参与我们的服务质量，财务部门就把所有的员工就清场了，就留回我们机构的总干事和我，以及街道人员，讲讲我们机构的财务状况。那我们的财务状况怎样，我们16个街道接受这种评估，那评委给我们的意见是，在他评估的受理期间我们是做得最好的，给了最高的评价给我们。但是我自己认为，其实我们用的每一分钱都是合乎规则的，我觉得我们所有的员工是可以了解到我们机构钱的用处以及我们的财务状况。但是我不明白为什么要那些社工走？到底是对还是不对的？
萧建华：我回答不了这个问题，我只能说说我们那里什么是对和不对。如果看我们那里，我们一定要清楚，我们要求每一年应该有一个财政预算，哪一帮人去订立财政预算，通常是董事会和总干事去订立的，然后董事会去批准。为什么董事会这么大权利呢？因为我们是伙伴关系，我们看董事会，他去运营这个机构，在法律上他要负责，如果这个财政不健全他要负责任，如果不健全的话员工可以告他。所以，他有权去批准财政预算。而总干事就是他们的代表去运营这个东西。政策上应该有一个很清晰的财政政策，每一个财政年度的预算应该是公开的。因为不是你自己去做，你要向公众交代。现在立了法，委员可以要求上诉，变成你的财政要公开，使得委员会有疑问的话，委员会可以要求你提供你的财务资料给他知道，这个我们那里的准则。这个是不是你们国内可以去考虑，这个要你们国内的政府去考虑。但是加拿大需要公开化，因为董事会是最后的法律人，他要负责，他最后需要向员工和小区负责。
主持人（余冰）：其实你这个问题涉及到两个机构，一个是评估的第三方机构，另外一个还可以有你们自己机构的立场，就是机构本身对员工的公开性。
刚才的问题我插一句，萧先生提到机构本身是一个会员制，那这个会员是面向自己员工的？还是说也包括服务对象？
萧建华：我们不鼓励员工成为委员，因为这样变成某种程度上有利益冲突，因为到时员工成为大部分委员的话就很有可能会投票，将你的薪金每年加到100%或200%，这是一个问题。但是我们鼓励员工参与策略计划，变成你可以制定政策，或者你的长远目标可以参与。有的机构就是容纳员工成为委员，但是我们觉得不是最好的制度，但是委员会应该公开，小区人士和赞成这个机构的市民，愿意付出的你可以成立委员，他也可以参选理事会，或者是选举理事会。但是员工因为有利益冲突的角色，我们不鼓励。
主持人（余冰）：服务对象如果有意愿也可以来参加吗？
萧建华：服务对象鼓励他成为会员，或者是鼓励他成为理事会成员。
主持人（余冰）：这种会员是叫什么名字？委员会还是什么会？
萧建华：委员会制度，加拿大法律规定每15个月一定要有一个周年大会，周年大会一定要有委员选举理事会，有这个制度。如果你15个月之内都没有举行委员大会你就犯规了，可以将你这个非盈利机构团体的机构取消，这个我们看得很重，因为你需要向会员交代。
提问4：萧先生您好，我刚才看见您的嘉宾简介上有提到您之前也是做自己的非盈利服务机构，当时您也经历了在政府的一些资源削减的情况下有代理机构做很大的澄清的成功定位，我对这一块很好奇的，现在在广州非盈利机构是比较蓬勃发展的，但是可能将来我们也许会遇到这样的困境，可不可以简单分享一下这个过程？
萧建华：一定要做策略规划，看看你的机构的长处、弱点、机会和挑战，你就要定3年或5年的策略规划，每一年的策略方向在哪里，你要想想3年之后，你问问你自己，3年之后我机构去到哪个地步。这个我回答不了你，一定要你自己去看看你自己内部详细的情况及外面的环境你自己去定位。但这个定位就是，你要跟小区结合，由小区的响应，有职员的响应，董事会的响应，大家去订立一个方向做，这个很重要。我们发掘一些小机构做不到就是因为他们没有一个策略规划，他们不明白什么是策略规划，他们制定一些年度计划，年度计划不等于策略计划，策略计划是一个方向性，指明几年之后你去到哪里，几年之后你去到哪里，每3-5年一定要做这个。我们的机构就是这样，这样才可以帮你自己定位。
主持人（余冰）：3-5年规划我们政府也有，现在社福机构也需要3-5年规划。
提问5：您好，我刚才听到您也讲到加拿大社会工作的工作人员薪酬是偏低的，而且是偏于整个平均水平的，达到1/3。那社会工作人员的心态会有什么样的影响？而且这么大的从业人群，会不会挺受影响的？挺受打击的。现在目前为止的话，我们看起来好像社工的起步薪酬还不错，但是也有说未来的几年，其实社工工资的增长是远远低于其他行业水平的？那怎么样让我们社工去感受到这个国家对这个行业的重视，对社工的重视，在薪酬方面会不会有一些指引？加拿大对于一些社会工作人员，他们是怎么考虑在这么低的薪酬上，怎么去坚持我的理想？谢谢。
萧建华：没有，坚持理想很多时候是赚不到钱的，这是实际的情况。其实不是这么差的，你对比一下社工行业的收入，基本上能达到平均的。如果你真的是社工毕业的行业，比如一些老人服务中心，或者是青少年服务中心，薪酬不是很差的，5万多至7万多，比一般的平均高一些。刚才所指的主要是指托儿服务某方面偏低。以前不需要大学毕业，现在要大学毕业才可以做，但是反而薪酬低于以前，这是一个很奇怪的现象。但是现在社工服务方面需要社工所做的工作某种程度上没有很大的自由度。所以，你有得也有失，你想做一些你想做的事可能就达不到你想希望的薪酬，你想希望的薪酬可能要进入一些非官方的机构去做一些比较奋力的工作，主要看你的取舍。你可以不做社工，或者你去企业，你可能赚的钱更多，主要是看你的理想了，以及你自己想做什么了。但一般来说，不是这么差的，尤其如果你做了主管之后，一般的主管年薪有30万。我们的经理也是30多万。所以，很难说的。

主持人（余冰）：跟个人的价值观有关。

提问6：我看广州有很多学生现在在学香港、加拿大的社工过程，我就想问一下，您刚才说在加拿大做社工要学社工专业，但是有时候我们自己去申请的时候未必是社工专业，我其实很想问问，可不可以分享一下作为现在的80后去到国外学习，你觉得专业取向重要还是学校取向比较重要？打个比方中文大学和港大比较注重社工，成大和省会就没有这样，但是他也有专注于某一行，所以想请您分享一下。

萧建华：说真的，加拿大的社工地位不是很高，没有香港高，主要看你想做什么。如果纯粹要求社工专业的薪酬比较高，但是刚才讲了，这些工作比较奋力一点。有些不需要社工毕业也可以做，比如说新移民这些，我们不需要你是专业社工，但是希望你有社会工作的背景，你也可以做。
哪种取向都没所谓，总之你是社工毕业，因为在加拿大有个社工注册会，你毕业之后没人问你是哪里毕业的，总之你有这样的工作经验。因为加拿大比较注重你的工作经验。你如果是社工毕业的你可以经过注册成为一个注册社工，你就可以申请一些社工可以做的工作，那些薪水比较好一点。但是看你喜不喜欢做这些工作了，有些不喜欢做这个工作，就是看薪水来做工作。比如说我这份工作不需要社工背景，问题是我刚刚所做的工作符合这个工作需要，所以变成我就可以做到，但是我不需要去注册，我就不用每年给钱去注册。很多的，要你填写档，每年要衡量你自己有什么进展，专业进展等等。但是在加拿大来说，名校的作用对于你的工作不是很大作用，反而你平时有没有出来帮忙做义工，这个经验多过你是名校学校的。比如说你是多大毕业的和一个温莎大学毕业，社工专业，这个不是很得很重。反而看你平时有什么投入更重要。

主持人（余冰）：非常感谢今天来参与的各位嘉宾，今天的论坛到此结束。谢谢大家！

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[社工交流] 【社工论坛讲稿】加拿大社会工作与服务机构的培育管理

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