为何NGO人更容易产生职业倦怠？

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大多数公益慈善行业的从业者在心理承受力和情绪控制上并不比其他人更强，而行业的特性却又使得他们更经常地面临‘情绪耗尽’和‘职业倦怠’的威胁。或许这正是所谓‘爱的代价’。

英国的一项针对临终关怀服务人员所做的调查显示，由于在工作中高度的“情绪性投入”，30%～40%的从业者正经历着高度的“职业倦怠”，有离职的念头。

    年初，一名医生的一条“等我下班再死”的微博引发众怒。当事人所在的医院也迅速处理，停止了其处方权并将其调离工作岗位。然而，当一切的矛头都指向这名医生的职业道德和个人品格时，我们可能忽略了看待事情的另一个角度。这名医生在留言中反映出的情绪很有可能表明其正处于一种职业倦怠”的状态，而这种状态在那些涉及“情绪投入”的工作中经常出现，却又往往得不到足够重视。
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记得好几年前，我第一次去一家中国著名的临终关怀医院做志愿者。我惊讶地发现，护工在为老人擦洗身体时完全不做任何的遮掩。当我向这位护工提出抗议时，她略带一丝嘲弄地瞥了我一眼说：“天天擦，都这样。”后来我继续向院方管理者投诉，得到的回答却是：“你知道我们这里护工能干满半年的有几个吗？”

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如今，我们不仅有“体力劳动”和“脑力劳动”之分，还出现了所谓“情绪劳动 (emotional labor)”。这个概念最早由美国社会学家Hochschild在40年前提出，很多学者对此有不同的定义，但一般而言，它指的是工作者在人际互动中为了符合一定的期望和要求，而对自己所表现出的情绪加以控制和管理。“情绪劳动”在服务性行业中普遍存在。这些行业的工作有的需要工作者经常和公众直接交流，有的要求工作者能够去理解和影响他人的情绪，而更为普遍的要求则是工作者在工作过程中对自身情绪加以控制。

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　“情绪劳动”显然对服务性行业的工作者和其所在的组织都提出了新的挑战。长期高强度的情绪投入很容易导致“情绪耗尽”，此时工作者将无法在工作中表现出符合组织或者公众期望的情绪。如果任由这种情况继续，工作者将很有可能出现严重的“职业倦怠”。这时，工作者的个人成就感会大幅下降，同时往往将自己的服务对象“非人格化”。也就是说在心理上不再将其视作一个活生生的个体，因而也不会继续在人际互动中投入任何情绪。

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　公益慈善行业也面临同样的问题，甚至更严重。大多数从业者在心理承受力和情绪控制上并不比其他人更强，而公益慈善行业的特性却又使得他们经常面临“情绪耗尽”和“职业倦怠”的威胁。或许这正是所谓“爱的代价”。

　　面对无法满足的需求，他们可能会深深自责，觉得自己做得还远远不够；亲临暴力和灾难的现场，他们也一样会受到心理的冲击和精神的困扰；看着那些极度需要帮助的人群，他们需要控制自己内心的情绪而表现出专业性；身处救援的一线，他们可能需要在一些与外界断绝联系的地方工作，既要克服自身的孤独感，同时还要向他人提供情绪和心理上的支持。

　另一方面，由于公益慈善行业从根本而言是为了使他人的生活和社会变得更美好，所以很多工作没有、也很难有非常明确的角色标准和工作内容界定，甚至工作时间也经常是不固定的，需要不断地及时响应需求。从业者因而可能会在工作中面临角色模糊、角色冲突和过度的角色期望，工作家庭间的平衡也经常难以实现。

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　　Joy的经历是一个典型的例子。当我在伦敦3月大游行的队伍里遇见他时，他看起来一点也不像他的名字一样开心。在一家福利机构工作过10年的他，每天打交道的对象不是无家可归者便是有精神障碍的人。支撑他长期投入的是看到他人的生活因自己的帮助而改变时的快乐，但当他发现总是有更多的人需要帮助时，又常常陷入深深的焦虑。由于工作时间非常不固定，Joy一直没有成家，这也成了他将更多时间投入到工作中的理由。

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　去年机构来了一位新的上司，对Joy的工作并不认可，而政府大幅削减福利开支也导致机构严重人手不足，Joy不得不承担起更多的工作。渐渐的，他开始怀疑自己正处在被“迫害”的境地，于是主动辞职，开始了一年的失业生涯。就在我见到他的前晚，他刚出租了自己的公寓来补贴家用，自己则搬出来住进了汽车里，变成了一个“无家可归者”。Joy把这一切归咎于政府削减支出的政策，但原因显然不仅于此。

　因为长期的情绪性困扰，很多人都像Joy一样对工作的满意度下降，离职的倾向增加。根据美国的一项研究，NGO从业者的职业生涯相比其他行业往往非常短暂，特别是对于一些在发展中国家从事一线工作的人来说，仅仅3-5年时间，他们已经开始出现“职业倦怠”。另一项针对从事人道主义救援工作的

NGO所做的研究表明，过度压力经常会使员工忽视自身的安全，也无法完成规定的工作任务，最后往往失去了最初使其投身救援工作的兴趣和动力，同时危及到工作、人际关系和自身的健康。

　高离职率一直是很多NGO很头疼的问题之一，而“职业倦怠”正是离职的重要原因。英国的一项针对临终关怀服务人员所做的调查显示，由于在工作中高度的“情绪性投入”，30%～40%的从业者正经历着高度的“职业倦怠”，有离职的念头。离职对原本就人才紧缺的慈善公益组织来说显然意味着重大损失，而招聘培养一个新人的成本将远远高于留住一个“老人”的成本。

　不过，已有越来越多的NGO开始重视员工的“情绪耗尽”和“职业倦怠”问题。许多NGO在招聘时开始更加关注应聘者的个性特征与工作的匹配度，他们开始向员工提供更加清晰的工作说明和工作指引，增大工作的自主性，并安排员工参加压力、时间管理类的培训课程。

　很多临终关怀机构开始有计划地培训自己的员工，让他们学会更平静地面对自己曾经悉心照料的生命的逝去，愉快地面对下一个护理对象，并尽量使其余生充满快乐。一些从事人道主义救援工作的机构也开始将情绪问题的识别与处理写入了自己的培训手册。英国Headington研究所研发的在线培训教程对此提供了很多支持。它的资料已被翻译成四种语言，每个月都会有数以千计的下载量。

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　组织内的工作氛围和组织所能提供的支持也是帮助员工有效应对情绪压力的重要因素。美国最大的国际救援组织

CARE在2010年成立了“同事社交支持小组(Peer Social Support Team)”，致力于培养组织内部的社会支持、有效沟通等能力。在肯尼亚，该小组帮助那里的同事顺利度过前一阵的政治暴力时期；在马拉维，他们协助那里从事HIV检测和治疗的同事建立起相互间的支持体系；在厄立特里亚，他们向经历了裁员期的同事提供情绪疏导。如今，该小组已在非洲建立了10个办公会，并将很快在亚洲建立办公室，向那里的同事提供服务。

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或许最值得期待的变化来自于基金会和捐赠人。以往，他们在向NGO提供资金时只关注这些NGO对外提供服务的能力。如今，一些资金方已经开始关注NGO对内部员工提供服务的能力，他们会在拨款前询问这些机构将如何防止自己的员工出现“职业倦怠”。也许在不久的将来，会有更多的资金方允许NGO在项目拨款中留出一部分资金用于改善内部员工的心理健康，而这将会对问题的改善起到不可估量的作用。