大学生成长团体实务：新手团体领导者效能的提升

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大学生成长团体实务：新手团体领导者效能的提升     

张景然

9 E9 V/ H' K3 L& ]$ _       作者在大学担任「团体谘商」实习课程倏忽届满三年，先前曾以「准团体谘商员的迷思与衍生的问题」（张景然，民90a）和「团体谘商的规划和实施：第二年的督导报告」（张景然，民90b）两篇文章分别记录前两年在团体实习督导工作中的所见和所感。如今在第三个年度结束之际，作者仍愿意将一年来的督导笔记整理出来，有了这些书面数据，将来在教学上比较可以吸取过去的经验，节省许多摸索和尝试错误的时间，另一方面也可以和读者分享我和学生们的专业成长经验。
" f9 S0 X  c& C坊间有关成长团体活动设计的参考书籍相当多，早期最为人所熟知的要算是由救国团「张老师」所出版的「团体领导者训练实务」（民71），随后陆续出版的还有「价值澄清法」（洪有义，民72）、「增进自我概念」（吕胜瑛译，民73）、「团体谘商实务」（吴秀碧，民74）、「社会教育活动方案设计」（邱天助，民76）、「国中辅导活动单元设计」（卢台华、王秀如和庄丽贞，民77）等不一而足，近年出版的还有「团体动力与团体辅导」（徐西森，民86）、「团体方案设计与实例」（谢丽红，民91）等，以及越来越多的网络资源（请参阅http://heart.ncue.edu.tw）。这些数据共同的特色是适合青少年使用，多年以来对国内团体领导者的教育训练和实习都有十足的贡献。对绝大多数的团体领导者而言，从书本的研读到达团体实习经验，通常都是从同侪相互带领团体开始的，然而由于向来欠缺为年纪较长的大学生所设计的成人团体活动教材，这些由大学生所组成的团体只能勉强操作现有的教材，两者之间存在着相当程度的差距，造成成员必须降低成熟度配合团体的程序，不容易产生真诚的互动经验，对领导者学习处理团体此时此地现象的效果打了折扣，大学生成员也因而失去了从团体中获得成长的最佳契机，殊为可惜。
       依照Erikson（1963）心理社会阶段论的划分，大学生的发展阶段处于青春期晚期到青年期早期之间，其身心发展的重点以现今台湾大学生的生活型态而言，持续的自我探索、人际关系、两性关系、生涯探索都是常见的团体主题；犹有甚者，许多学生离家在外求学，从而衍生出对自身家庭经验的反省、疏离感、勇气、寂寞感、情绪管理、（两性间）亲密关系的探索，以及在现代都会生活中从打工经验而后经济自主所衍生出来的职场关系、时间管理、金钱使用、生涯规划、时尚追求、身体意象、体重控制、网络团体等题材，大都有别于传统针对中小学生所设计的题材。作者有机会观察学生们开发这些贴近真实生活的题材，加上辅具和活动安排的巧思，常常令人为之惊艳不已，这也是学生们活泼、创意和同理心的展现，隐约透露出几十年来坚定不移的「团体谘商」做法已有松动的迹象，新一代更切合当事人需求的成长团体星火已然蔓延开来。
$ p6 y% A$ e  d/ j0 X" p0 E; S话虽如此，在观察督导谘商新手带领团体的经验中仍旧可以发现他们常发生的共同问题，以下将就其普遍的困难和可能的改善方法分项说明。

一、陌生情境下的新手团体领导者
       虽说现代的团体领导新手充满了巧思和创意，惟毕竟受限于经验不足，加上由日常社交性的对话过渡到团体带领专业技巧有其一定的难度，不仅用词不容易达到精准，对大多数人而言团体内的沟通方式与日常生活的用词大相径庭，这些谘商新手们无异是在一种焦虑而陌生的情境下引导团体行进，领导者们普遍的不适应行为约有下列三种：
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（一）同理心技术的难度
同理心技术大概是领导者带领团体以前必经的训练重点，新手们也都知道
随时都要使用同理心技术，但往往做出来却不是这回事。例如某成员说：「我回家才住不到几天，父母又开始吵吵闹闹」，领导者想「摘要」该成员的说话内容，说出来却变成：「你父母一直争吵不休，所以你不想回家」（过多推论，有些「高层次同理心」的意味，说成：「你回家没几天父母又发生争吵了」或许比较贴切）；或是领导者想对该成员「反映情绪」，说出来却变成：「你父母感情不好呵！」（这倒比较像摘要或高层次同理心，不如说成：「难怪你会很不高兴」）。
; n7 q0 _6 b9 R" ]1 }1 a: X) T0 }也有的领导者虽然使用适当的问话试图探索成员的情绪，成员在第一时间并没有正确说出情绪字汇（feeling words），领导者却没有积极追踪，以致失去良好探索成员情绪的机会。以上述成员为例，领导者当时询问：「看到你父母吵吵闹闹，让你产生什么感觉？」，成员回答：「我『觉得』他们不如离婚算了。」，其实这位成员是在陈述他的想法或态度（如果要再进一步追究，他使用「觉得」其实是「认为」之误），并没有提到他自己的情绪，领导者可以追问：「你当时会不会很生气啊?」（这是以封闭式问句反映情绪，成员通常会回答「是」或「不是」，有时回答：「也没那严重啦」或「比较不是生气，而是难过」，则有「澄清」的作用），或问道：「你那时的心情如何？」（这是以开放式问句探索情绪，试图引领成员回答出类似「我对他们太『失望』了」的情绪字汇）。
' f% S8 I, p1 A2 G4 c新手领导者在团体中「太专心」使用同理心技术时，还可能疏于观察其它有意参与互动的成员的非口语讯息，以致忽略连结成员间共同的讯息来达到连结或网状互动的状态。这种使用非口语技术邀请成员互动的时机，对新手领导者而言可能会显得手忙脚乱，因此另一位协同领导者这时候就可以以旁观者清的姿态，掌握有意一同参与谈话的成员表达的时机，成员这时候的参与，有可能是给其它成员回馈，也有可能是自己想顺势揭露自己的经验、想法或感觉，这些都是很宝贵的自发行为。
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+ j2 E8 T; {3 [3 U（二）用词过于僵化
, v2 j% w, U0 [团体谘商大量倚赖密集而专业的口语沟通行为，新手领导者刚开始要学习适当地说出一段指导语或一句对话，或是在零点几秒之内要马上使用种种眼花撩乱的技术时（通常又有一堆人在旁边观察纪录），可能变得连最基本的对话都不会说了。许多体贴的参考书籍都会有谘商技术的口语范例提供新手们学习，例如「反映情绪」加上「摘要」的标准句型就是：「你觉得~~，因为~~」；单纯「摘要」的标准句型就是：「你的意思是说~~」；加上大家相沿成习的词汇，像是：「你要不要试着~~（通常下接建议案）」、「XX,你好像有话要说」（又在根据对方的非口语行为使用邀请技术了）、「你要不要多说一点」（像是催化又像轻微鼓励），「你那时候有什么感觉？」（主要在探索情绪，这里顺带举一个极端僵化的真实例子，有好几次成员都已经说出情绪字汇了，领导者还在问：「那你那时候有什么感觉？」）等，其实已渐渐脱离他们原来的意涵，反倒可能招致成员的反感，领导者宜从基本句型学习灵活表达，才能够使团体进行起来流利而顺畅。以反映「无奈」情绪为例，你觉得无奈、你感到无奈、你会无奈吗、你的心情很无奈、也难怪你会那么无奈、你满无奈的、你超无奈的、你一定很无奈呵、你的情绪满无奈的…，都可以灵活变化。
另一个用词僵化的例子不如说是思考僵化或可用的词汇太少，虽然领导者知道要在适当时机反映情绪，但用来用去总脱离不了「你觉得很难过」、「你觉得很快乐」等过于笼统的情绪；也有的领导者只能不断重述成员的词汇做摘要，都显示基本情绪的辨识和词汇的广度有待加强。
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# H- W4 K+ [9 H0 Y' }& r0 h0 I（三）太快进入问题解决的阶段
成员对团体不切实际的期待，可能早在述说参加团体的动机或期望时就表明「希望听听别人的建议」或「希望寻找解决自己问题的方法」，缺乏经验的领导者为了不「辜负」成员，难免也会随之翩翩起舞。稍有经验的领导者渐渐知道，团体适于「探索个人问题」，而非「寻求问题的解决方法」，然而当其它成员很热心的提出各种建议时，领导者往往不知如何是好。
+ K0 k5 Z9 B1 H1 y解决问题所需的建议或行动计划并不是洪水猛兽，事实上许多指导取向的学派（例如行为治疗法或认知行为治疗）的本质都是在做建议，领导者需要清楚知道，只有经过充分的探索阶段和领悟阶段之后，才适合进入问题解决阶段（Hill & O’Brien, 1999）；多数谘商学派甚至都不做问题解决，因为当事人的问题在团体中经过充分探索、领悟之后，自然会形成行动计划，团体的宝贵时间应该更适合用于探索问题之上。
/ o. |1 l8 h5 b" W  F3 {成员间少量的建议可以视为一种善意的表现，可以不特别处理，或者也可以稍稍嘉许（即「轻微鼓励」）一番；遇到成员之间不断的相互建议，领导者可以加以摘要、连结并重新聚焦；如果习惯建议的情况只发生于某个特定成员，领导者可以就该成员的人格特质或与人的互动方式（例如过于僵化或习于指导）做立即性的检验；建议的发生如果源于成员确实不明了团体的基本性质，则领导者有必要重新说明团体的方向。同样的，领导者少量的建议并不是严重的过失，惟使用的前提是需要有十足的证据证明某种方法有效，而不是单单凭着道听涂说或独门秘方。把建议包裹于领导者的「自我揭露」糖衣之中是比较和缓的做法，不论效果好不好或成员接不接受都有较大的转圜空间；有的领导者将建议或解决问题的步骤安排于「回家作业」中，并带到下一次团体聚会中检阅，这也是可行的做法。
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$ ~. }! ?/ x" |* o6 @, z- I0 ^5 A二、团体最初期的结构技术与活动
# ^" D1 }4 c$ b  z团体的组成成员们可能对团体的性质熟悉程度不一，领导者有必要先行了解成员的背景。如果团体成员对于团体辅导十分陌生，领导者有必要在团体进行的最初阶段先介绍团体的性质。例如：「团体辅导不是教学所以不适合做笔记」、「不是团康活动所以不一定要很欢乐」、「不一定是解决问题（要视团体的取向或主题而定）所以通常不是在给建议或寻求建议的」、「不是讨论或辩论所以更着重情感的表达」、「不是在团体中进行个别辅导所以鼓励多对多的网状互动」；「团体是一群人在特定主题之下共同分享生活的经验，领导者将会很乐意看到成员有自发性的谈话或是给他人回馈」等重点。这部分属于比较刻板的内容，领导者可以先拟妥草稿事先练习几次，在团体中以适当的节奏表达出来。
另外，为求团体的顺利进行，团体的主题、各单元次主题和时间安排都有必要在团体开始时对成员作说明。有的领导者会书写各次团体流程贴在墙上，倒也是不错的做法，一方面可以提醒所有的团体参与者明了团体进行的次序，同时也可以适时进行各阶段摘要或在各阶段结束之际检验团体主题执行的状况。
团体目标除了书写在团体企划书之外，在团体初期也可以以口语化、生活化的方式向成员说明。与团体目标有关的是团体期望，有的领导者会让成员说说前来参加团体的期望，这限于对团体主题、团体进行方式都有相当熟悉程度，并且事先有机会填写书面团体期望的自愿性成员比较适合，如果上述条件不够齐备，成员通常会说：「我希望听听别人的经验」、「我希望多听少说」、「我希望别人给我一些『意见』来『解决』我的问题」，甚至有的成员会说：「我是来学习如何带领团体的」，这些可能都不是领导者所乐意见到的。
领导者在团体伊始应该向成员介绍观察员和督导者的身分与工作性质，强调他们观察纪录的重点在于领导者而非成员，可使成员降低被观察的焦虑。如果基于督导研究的目的而必需录音影，更需要经过成员的同意；有时在录音影一段时间过后，成员仍旧明显感到不自在，就有必要停下原主题来检验彼此对被录音影的感受，甚至停止录音影都可以。
( ?$ B* S0 O- L' s7 D再来就是让团体参与者都能彼此熟悉的自我介绍部分了。自我介绍可以短到绕一轮圆圈让每位参与者介绍自己最基本的数据，也可以煞有其事的当作一个完整的活动，加入与主题有关的题材作介绍。自我介绍最基本的目标是能够让每位参与者很容易就能直呼他人的名字以方便在团体中对谈，制作名牌可以很快地达到这个目标，惟要留意每个人是不是都把名牌置放在显眼之处。关于称呼名字的另一个原则是避免使用绰号，特别是避免使用不雅的绰号。如果要花较多的时间安排一个自我介绍的活动，则应依主题作调整。在这个原则之下，一个以家庭经验为主题的团体，其自我介绍内容势必和生涯发展、人际关系、学习辅导等主题的团体有所不同。
团体规范同样可以短到将事先写好的规约直接贴上墙壁，也可以长到当作一个活动让成员充分参与，当作是一个增加熟悉度的暖场活动。比较值得一提的是，团体规范可以视情况在后续的单元增删（例如增加新规范或增订罚责），也可以透过适时的检验来催化团体的动力。基本的规范项目例如：勿迟到、避免作人身攻击、坦诚开放、倾听、保密、关手机等；有的团体会发展出更加积极而有创意的规范，例如：享受团体经验（而不是应付了事）、你做得到、把握机会、分担责任、哭泣无妨、积极回馈、相互尊重等。
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三、深化团体活动的影响力
为了要使成员能够明了团体活动的进行方式，并且就活动的内容深入探索成员的经验，领导者要使用具体清晰的指导语说明正确的活动步骤。指导语是以成员能清楚理解为最大考虑，领导者宁愿放慢脚步，等到成员身心都稳定且能注意倾听的状态才开始说明，而不是急着把背诵的指导语内容快速说出，交差了事。
( U: o1 l6 f! p4 s, c辅助器材往往是提高成员兴趣和吸引成员专注于团体活动的有效工具，许多新手领导者都愿意花费心思制作精美的辅具，这也是新手们在变幻莫测的团体进行过程中，自认比较能事先掌握的部分。需要注意的是，有些领导者花极多的时间精雕细琢辅具（例如逐笔逐划的剪贴团体流程或规范条文），不仅耗费过多事前宝贵的准备时间或无暇休息，如果团体进行效果不如预期，则会有很大的挫折感；再者需要留意的是成员会不会因为对辅具过于好奇，根本没有专心听到领导者讲解活动进行方式，一拿到辅具就把玩起来，甚至自发性的以为像在参加考试一般，争取在第一时间就径自作答起来。正因为辅具通常都是新奇好玩的，前一阶段的辅助器材（例如纸笔、颜料、塑料、铁器等）一旦结束就应该收拾干净，否则成员会自然的拿在手上玩耍，造成团体动力的散失。
% ^; H  t9 c- H# f+ G安排协同领导者紧接在领导者说明指导语之后，示范自己如何完成团体活动作业（例如事先填写句子完成作业、剪贴、涂写温度计等），可以进一步确保活动程序和质量。成员如果先前对指导语听得不够清楚，将可以从协同领导者示范的作业得到确认。协同领导者这部分的作业可以在团体进行前就事先完成，越是认真完成一份精美（也可以放大尺寸）的作业，成员越能够从中感受到领导者的用心，进而更愿意全心投入，这也是示范标准活动程序的额外收获。如果连领导者们都对活动进行方式一知半解，或是临时草率地比画两下当作示范，则不巧示范给成员的是生涩与敷衍。
一般而言，在团体中进行的活动作业时间都宜精简，两、三分钟是最适合的，超过五分钟就会显得冗长，也会使得辛苦带出来的团体凝聚力冷却下来。领导者在指导语中需要清楚说明作业的时间长度，例如：「我们的时间是两分半钟」，这并不意味是精准的150秒，而是要让所有成员知道作业的时间并不长。此时领导者可以观察邻近成员的状况，看看是不是都明白「游戏规则」，在多数成员都接近完成时还可以预告：「我们的时间还有30秒，请加快动作」。或许会有成员来不及完成全部作业，或对紧缩的时间抱持疑虑态度，领导者可以在指导语或作业时间过后说明，活动本质并不是要大家巨细靡遗的书写和作画，简要的关键词就已足够，因为团体更看重的是能够根据作业的关键内容，对大家做面对面的口语（和非口语）互动。
国内已有许多团体活动的参考书籍可供领导者在规划团体内容时参考之用，领导者要针对团体成员的身心成熟度，选择并调整活动的内容，以适合于成员理解的指导语加以说明；同时也要决定活动的目的，从单纯的消除疲劳、调整座位、改变团体基调，进一步到引发成员兴趣、催化团体凝聚力、促进成员互动、或深化主题的探索，其所选择的活动都不尽相同。
新手领导者通常会从一连串活动的堆砌，再邀请成员一一轮流「发言」来开始他们的团体实习，事实上良好的活动设计方式是根据团体目标和各单元目标做规划。领导者往往在面对数百个团体活动时无从下手选择，除了上述的考虑之外，另一个理想指标是，越能够达成团体目标的活动，或是同时能完成一个以上团体目标的活动就是好活动，反之如果一个团体活动的功能很薄弱，领导者就要考虑该活动是否有使用的必要了。
+ |$ X3 F. f* _/ N举例而言，在自我介绍阶段安排「小记者」活动颇能同时引发成员兴趣、改变团体基调、促进成员互动，亦能够达成团体一开始让成员相互认识的目标。如果「小记者」们还能够经由领导者指导语的引导收集到部分与主题有关的数据（前面也提过，如此一来生涯团体、家庭经验团体、或两性关系所收集到的讯息势必有所不同），这就是一个好活动。再如结束阶段的「分送小卡」活动，同样具有引发兴趣、改变基调、促进网状互动、催化凝聚力、以及让成员分享团体参与经验和彼此回馈等效果（这通常都是告别活动的主要目标），常被用于团体的最终阶段。需要留意的是，再好的活动都不适合反复使用于固定成员身上，这会容易造成成员的厌烦；而领导者也要勇于尝试创新，才不会使得团体内容老是原地打转或「近亲繁殖」，妨害进步的空间，透过完整的团体进行前、进行间、进行后的督导，可以让领导者的新尝试发挥较佳的功能。
关于团体活动的使用，作者最后还要补充一点说明。所有的活动都是配合团体的主题和成员的反应在进行，如果因为前一个单元占用过多时间，使得先前安排的团体无法依照预期的时间进行，领导者要当机立断缩短活动的流程（如果只是稍稍延误时间）或干脆取消（如果留给新活动的时间不多），留下充裕的时间完成上一个单元内容，或是用稍长的时间来终结该阶段。反过来说，如果前一个单元预留的时间太过充裕，稍稍提早结束、加长新活动时间、或安插一个小小的暖场活动都是可行的做法。
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, W1 r4 y/ z, t% n$ Q9 I7 T四、领导者的示范与自我揭露技术的使用
) y: m( @7 S/ l上述领导者或协同领导者的示范目的，主要是在成员未下笔之前提供他们正确的活动进行方式。事实上示范的功用，还可以透过领导者们的自我揭露，引导成员聚焦于主题、催化成员作深度的揭露、并作为掌控团体进行时间的活棋。领导者在企划团体内容的同时，自然也有必要拿各次团体的主题对照自己的经验，既可以同理成员参与团体的经验，也可以适时示范给成员知道，如何适当的揭露自己过往的生活经验，这通常也是团体进行之前和督导者讨论的重要内容。
当团体内所有参与者都完成一项活动作业之后，领导者会邀请愿意率先主动分享的人谈谈他的作业和他的经验。典型的情况是，团体内总会有团体参与经验多一点、表达能力好一点、勇敢一点、或比较愿意揭露的成员先开口说话，此时团体的走向便交付在这位成员身上。团体内的行为其实处处充满示范效果，成员到团体里来会发现团体自有一套被充分鼓励或不被赞同的互动方式，许多理想或不理想的行为标准都和日常社交行为不一样，因而必须时时观察他人在团体内的行为时时仿效。领导者把每个新阶段的谈话机会都开放出来交由成员作自发性的表露其实是存在着冒险性的，除非团体聚会时间够长，团体的走向十分低结构，领导者甚至也准备以这些自发行为作为团体的部分主题，否则宁愿安排协同领导者率先揭露，再把第二顺序留给成员，会是比较允当的做法。
# q" E! ]. _5 b. ?4 a! ~* ]5 R协同领导者在示范过自身的经验后，需要由领导者给予同理，而不是孤孤单单的结束，因为领导者要示范给成员的，还包括「保证」说完话会被同理到。这部分的同理主要包含对协同领导者的情绪反映，以及摘要协同领导者示范的内容，结合该次主题让团体成员清楚团体接下来对他们所期待的分享内容。通常在摘要完示范者的重点之后，领导者会询问团体成员：「在场各位有没有类似的经验？」作为邀请，更加有弹性的问法还有：「那你自己的状况呢？」（成员可以谈类似的经验，也可以就相反却相关的经验来谈）、「你想要对XX（即协同领导者）说些什么？」（让成员对示范者回馈）、「这会让你联想到什么？」（既可以谈自己相关的经验，也可以给示范者回馈）。
领导者（们）的自我揭露（加上率先揭露的成员）行为在团体中都会具有示范的作用，领导者除了要觉知这种无心插柳的效果之外，也可以善用这种影响力。自我揭露大致可以区分为过去的生活经验和谘商过程中此时此地的想法或感觉（Cormier & Hackney, 1987），前者尤其一向被要求限量、谨慎使用。一个适当的使用时机是当两、三位成员轮番分享其生活经验过于离题、或范围过于狭隘（例如在人际关系的主题中接连提到使用金钱的经验）时，领导者可以适时使用自我揭露技术示范给成员如何聚焦。
  o1 d" [' }$ D% G1 W另一个应用过往经验「自我揭露」的时机是「作为掌控团体进行时间的活棋」。当团体预定的时间甚为紧凑，成员也都能按照主题在进行时，尽管领导者事先预备揭露某个经验，都应该让成员充分的分享和互动，而不是争着要抢先揭露，甚至最后备而不用也无妨；反之如果团体进行的时间十分充裕，甚至有可能有不少剩余时间，此时领导者在团体后段不妨也说说自己的经验，可以让团体进行得更加完整，也可以让领导者在成员面前有更多的透明度。
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前面提及，领导者的自我揭露可以区分为过去的生活经验和团体内此时此地的想法或感觉。领导者充分地表露在团体内的感想原本就大家所乐见的此时此地经验交流，也可以视为良好的示范，基本上除了不要过于僵化或剥夺成员分享此时此地的团体经验以外，并没有太多的限制；然而过去经验的揭露却是领导者所要留意的，主要的限制是避免过多、过长、过深的过往经验揭露。
此处使用自我揭露技术的目的无非是提供给成员作适度的示范引导，或是紧接再成员之后做一些同理，这种主客关系十分明确。缺乏带领经验的领导者有时在揭露自己的故事时情绪一发不可收拾，会让成员受到惊吓，一时之间不知道如何「安慰」领导者，心理也会有「等一下我也要讲这么深吗?」、「奇怪，怎么变成成员在安慰领导者了？」的疑虑。领导者可以在团体前与同组组员的讨论、预演、和督导时间决定要揭露（示范）什么经验，避免领导者间重复性过高（那就失去示范的意义了）、耗时过长（需要提纲挈领）或揭露过深（可能会吓到成员），也可以经由多次的演练适当地掌握自己的情绪表达。
新手领导者使用这类过去经验的揭露技术时还需要留意，避免僵化地以自己无数的经验来同理成员，这个现象常发生在年纪（或年级）稍长的男性领导者身上，这种「倚老卖老」效应的用意虽佳，却会抑制领导者使用其它同理心技术的机会，十分可惜；如果领导者不知不觉当中又想藉此满足谘商员个人的某些需求----例如被尊崇、被疼惜的需求，则更需要觉察自己在人格特质、领导技术的限制，或是带领团体的基本目标了。

. Q: S, N9 C( V, K# Z五、团体领导的吊诡：沉默与双重关系

正当新手领导者不断扩充团体实习经验，获取有效的谘商技术，以及积极学习如何介入各式各样团体中的议题之际，却又可能同时面临需要放慢团体步调，让自己和成员心思澄澈的时机，这种能放能收的节奏感，主要来自沉默技术的使用，新手领导者此时要学习的反倒是「别太积极」的留白哲学。
- G  ~+ t, f2 K& Z/ Y沉默就是不说话，感觉上要闭嘴不说话并不困难，难就难在它出现的时机和沉默时间长短。焦虑是团体领导新手共同的经验（吴秀碧，民83；Stoltenberg & Delworth, 1987），在焦虑的情绪中时间感会产生扭曲，新手领导者要知道，自己主观感受到的时间比真实的时间漫长。举例而言，一位成员说完话的空档也许只过了一秒钟，领导者常常会觉得已经过了三秒钟了，害怕「冷场」太久因而急于插话，久而久之会使得「任何一个人讲完话都要由领导者接话」变成团体不成文的规范，大大减少了成员给别人自发性回馈的机会。一个小小的诀窍是，如果领导者知道自己容易犯操之过急的毛病，每一次的沉默都可以在心里数数，多等待几秒钟。
4 m2 U0 H. H+ V; f: F+ m& V从团体一开始介绍团体的性质及进行方式、主题及流程开始，越是有备而来的领导者，通常越会把背得滚瓜烂熟的「台词」在成员坐定位的第一时间一下子讲完，这是典型的焦虑型领导者，关切自己任务是不是达成的心态大过关切成员会不会觉得自在，是不是已经进入状况，能不能从容地听清楚领导者说些什么。领导者在这个时候不妨放慢步调，预留几分钟闲谈交通、时事、衣着、天气都无妨（这些还都是属于「其它」技术），同样重要的是团体开始的每句话、每个段落都可以有适度的沉默，让成员有足够时间消化这一串全然陌生的讯息，同时也「示范」给成员知道，团体的节奏比社交性对话来得慢些。
另一个沉默技术使用的时机是当成员因为情绪激动（包括哭泣）或需要花一点时间整理思绪，导致一时无法在适当的时间内表达意思，这时候领导者的沉默事实上是一种等待。领导者可以从有限的讯息中判断该成员的表现是在思考、找寻合适的用语、整理情绪以便适当表达，抑或是防卫、退缩、发呆、心不在焉，前者可以多等待几秒钟，后者比较可能属于抗拒行为了。
& O6 |2 I5 e6 k, j比较特别的是沉默技术还可以巧妙配合非口语技术，用来邀请成员说话或表达同理心。例如当成员甚至是领导者本身都厌倦了「XX，你有没有类似的经验？」或「XX，你要不要给OO回馈？」这种公式化的邀请台词，有时领导者不必说话，单单是一个眼神或手势，同样具有邀请的效果；当成员哭泣或情绪激动（像是愤怒、紧张、难过）时，适时的递面纸、拍拍肩、甚至真实的陪着流一些眼泪，不必说话，却都有同理的作用。

" u' u, [  w% C5 g9 r双重关系是谘商员养成教育过程中另一个矛盾而不得不然的必要之恶。通常谈到双重关系是指专业谘商员不应该利用团体谘商的机会发展私人的情谊，这对不同性别大学生所组成的团体也有必要加以提醒，以免伤害成员和伤害团体谘商的专业性。
团体谘商员在养成过程中学习带领由同侪所组成的团体，或是经由社团、校友会、修课的机会安排旧识组成团体，都是常见的事。领导者或成员在团体内如果觉得彼此先前的关系会阻碍团体的正常进行（例如有些成员宁愿和比较陌生的其它成员分享深刻的生活经验，团体结束后不会再联络，心理反而不会有负担），在成员找寻不易的情况下，或许可以考虑交换成员到不同组别，如此便不致产生双重关系。倘若上述的情况依旧存在，领导者在适当时机（至少在团体结束之前）要记得征询具有双重关系身份的成员（或领导者），在平时相处的时机中介不介意对方关切当事人在团体所揭露的经验，如此可以减低因双重关系所造成的不适。
) o# `- @7 y, i1 P, p1 I因双重关系的潜在动力对团体产生影响的例子不少，比较常见的是成员之间有一定的熟悉程度和信任感，可以减少建立关系的时间，对团体的进行具有正面的作用。然而这种关系也可能发生负面效应，领导者不可不察。不论同性或异性，极为亲密的两人或三人关系容易在团体内结盟，对团体的凝聚力会有不利影响；成员在团体外发生冲突，只要有一方仍旧缺乏善意，都会使领导者的工作备感困难。另一种情况是原本关系良好的一组同侪团体所组成的成长团体，因为团体主题对成员而言十分敏感（例如两性关系或人际关系），团体形成的默契（亦即不成文的团体规范）变成「谁说谁就背叛我们的团体」或「谁先说谁就输」，则领导者会觉得带团体真是一种灾难。

团体就是这么巧妙而富变化的过程，勇往直前并不是最佳的策略，然而过于沉默又反而会引来更多关切；同侪友伴在团体中可能更有信任感但也可能更加抗拒。学生们渐渐会对团体中的现象整理成朗朗上口的原则，谈到团体与真实生活的共通处会说：「团体是社会的缩影」；谈到活动的应用会说：「活动本身是次要的，活动之后的分享回馈才重要」；谈到自我揭露会说：「自我揭露可以载舟也可覆舟」；谈到此时此地原则会说：「可以提到团体内的人事物就不要提到团体外的人事物，可以提到大学就不要提到高中，可以提到高中就不要提到国中，可以提到国中就不要提到国小，可以提到国小就不要提到幼儿园（以此类推，可以提到人物就不要提到动物，可以提到动物就不要提到植物，可以提到植物就不要提到矿物）」；提到未来也会说：「连蚵仔面线都标榜专业了，你能不学点专业吗?」。至于日常生活中（甚至网络班版上）无处不在的：「你的意思是说~~」、「你要不要试着~~」、「你好像有话要说」、「你要不要多说一点」等等「中毒已深」的怪怪对话（至少在外人看来），就不是区区任课老师所能约束得了的。
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参考数据
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yilingche

很实用，很务实的一篇团体工作的文章。
对大家应该有帮助的。