民营中小企业创业，首先要做好三件事

yilingche · 发表于 2009-8-21 17:28

来源：
作者：徐仲锋

——2004年5月14日在龙岗区科技局民营企业座谈会上的发言
徐仲锋
各位领导、各位来宾、女士们、先生们：
下午好！
我虽然是从事律师工作的，好象与创业投资没有什么关系，其实不然，我结识了不少民营企业家，也担任了十余家民营中小企业的常年法律顾问，所以，我对民营中小企业创业投资如何成功的话题比较关心，对民营中小企业创业的酸甜苦辣有所了解，对民营中小企业创业过程中常见的问题和困难也有些认识和分析，特别是我对如何解决民营中小企业融资难的问题很有兴趣，并在实践中进行了一些摸索和总结，理论上进行了一些研究和探讨，写了文章，也参加了深圳证券交易所举办的有关研讨会，效果比较好。但是，我今天到这里来发言，还是有点紧张，为什么呢？因为，今天在座的大部分都是民营企业老板，都是创业的精英，我与各位讨论如何创业的话题，有点班门弄斧的感觉，就好象在关公面前耍大刀。尽管如此，我还是很感谢主办单位，提供这么一个难得的机会，让我与大家交流，向大家学习，我很高兴与大家一起分享共同感兴趣的话题，度过这美好而难忘的时光。那么，即来之，则讲之，如果有不当之处，请各位批评指正。我与大家共同分享的话题是，“民营中小企业创业，首先要做好三件事”。
如今的形势，对民营企业创业很有利，可以说是天时、地利、人和。第一，呼吁多年的“私有财产神圣不可侵犯”，今年终于写进了《宪法》，长期压在民营企业家们心中的一块石头终于落地了，中共中央政治局委员、广东省委书记张德江同志，特别关心和支持民营企业发展，要求全省对民营企业“高看一眼、厚爱三分”，这是天时。第二，根据一个统计，把广东人和上海人进行比较，结果大多数上海人喜欢打工，而大部分广东人却更愿意自己当老板，这一点，除了说明广东人有经济头脑以外，还证明广东这个地方特别适合当老板，事实上广东无论硬件还是软件，都对创业者很有吸引力，这是地利。第三，目前全国中小企业已超过800万家，占全国企业总户数的99%以上，在工业总产值、实现利税、出口总额中的比重分别占到60%、40%和60%，并提供了75%的就业机会，这其中80%以上是民营企业。民营企业家在政治生活中也能发挥作用了，广州市民营企业家当选市政协副主席，许多民营企业家当选人大代表、政协委员，这说明民营企业的队伍壮大了，地位提高了，这是人和。因此，可以说，“万事俱备、只欠东风”，就等广大民营企业家发挥聪明才智，大显身手，大干快上，创业发展。但是，外因是条件，内因是关键，创业的有利条件必须通过创业者自己的努力，才能转化为成功。否则，有利条件再多再好也起不了作用。所以，创业者需要冷静、需要智慧，需要方法。我认为，创业者应当首先做好三件事：选好项目、找好伙伴、建好平台。
一、
; O2 h$ K \% A5 @* j: _% u4 y选好项目
选项目是创业者首先要解决的方向性问题，也是关系到创业能否成功的关键问题，但同样也是一个最令创业者头疼的问题。在这个问题上，第一次创业者容易犯两个错误，一个是短视，还有一个是跟风。什么叫短视呢？因为中国曾经缺乏创业的环境，所以我们有些第一次创业的企业家选项目就像个被带进烧饼店的饿鬼，抓到什么就吃什么，根本顾不上到隔壁饺子店尝尝味道更美的饺子。很多企业家彼此的区别就是有的被带进了烧饼店，有的被带进了饺子店，而不远处全聚德烤鸭的金字招牌却没人看见。这种现象我们称之为短视。还有些创业者在选项目时爱盲目跟风，哪行赚钱就做哪行，总觉得这样能减少投资风险，而且少走弯路。然而，市场运作有其自然周期，当市场过于饱和时，利润空间就会缩小，“一窝蜂”热潮有时正意味着“恶性竞争”即将来临。任何投资都是有风险的，一旦跟错了，就会掉进投资的陷阱。所以，短视和跟风选项目对创业是不利的。那么，有创业者可能会问，怎么样才能选到好的项目呢？选项目需要考虑的因素固然很多，但根据许多创业者的经验教训，关键是标准和行业选择，俗话说，男怕入错行，女怕嫁错郎，一旦标准和行业选错了，就全盘皆输。目前，创业者在标准和行业选择上，应优先考虑科技含量高的项目。为什么这样讲呢？有四个理由。
第一、这是宏观经济发展的客观要求。国际国内的经济形势已经发生了深刻变化，国际上，知识经济已经取代了资本经济，科技革命、科技创新的浪潮正席卷全球，科技改变生活，科技创造财富的神话一次又一次的发生在我们身边。技术资本家已经取代工业资本家占据了财富的主流地位，比较典型的例子就是比尔盖茨，他用二十年的时间完成了美国三大汽车公司将近一百年的发展历程，成为世界首富。由此可见，高科技已经取代了传统产业，成为带动世界经济发展的第一动力。国内经济经过二十多年发展，也发生了翻天覆地的变化，传统的高能耗、低效益、重复建设的项目已没有生存空间了，前几年靠炒地皮、炒批文、走私一夜暴富的老办法没用了，现在要想发财致富，最好的办法就是创业，那些大型的交通、能源、原材料、基础设施、公用设施项目，由于一般创业的中小民营企业，实力不够，只能靠边站；而投资不多，门槛不高的项目，你能做，他也一样能做，竞争的结果，不是你死，就是我活。那么，我们用什么来突破重围，杀出一条创业的成功之路呢？其实，邓小平同志早就给我们指明了方向，为我们准备了武器，他告诉我们，“科学技术是第一生产力”。
第二、这是民营企业自身发展的要求。回顾民营企业的历史，有人把它分为三个阶段。第一个阶段是胆商阶段，大概是1979年到1985年，基本特征是“撑死胆大的，饿死明小的”只要胆子大，干各行各业都赚钱。有的专家称这走投无路派，因为率先下海的是劳改释放分子、洗脚上田的农民，走投无路只好下海，正如顺口溜所说“老大靠了边，老二分了田，老九上了天，不三不四赚了钱”。第二阶段是1985年至1993年，我们称之为情商阶段，这个阶段的基本特征是搞关系。靠关系靠找点批文找点路子赚钱。对应的情况是我国当时商品领域的价格双轨制，把商品从计划内倒到计划外就赚钱，有的把它形容成有头有脸派。第三个阶段是智商阶段，1993年到现在，随着中国告别短缺经济时代，走向过剩。靠简单搞点关系不顶用了，需要企业家以拥有的智慧、掌握的知识和信息来赚取财富了。智商分为两类，一类偏重技术上的发明，称为有头有脑派。另一类倾向管理上的闯新，称为有条有理派。当然，上面所分的胆商、情商、智商三个阶段，后一个阶段对前一个阶段并不是简单的否定关系，而是涵盖关系。并不是说有了智慧就不需要胆量，不需要关系，只是说其关键、核心要素发生了转移。我觉得这种划分有一定的道理。民营企业发展的历史阶段告诉我们，如今创业的中小民营企业，如果再局限于传统的夕阳产业是没有出路的，只有选择高科技产业和朝阳产业，才会有出路。
第三、这是企业利润最大化的好方法。企业的追求就是利润最大化，但是，有什么好办法能实现企业的利润最大化呢？有人总结了企业利润的构成，提出了一个三重利润结构的观点，即企业的利润是由生产利润、销售利润、研发（技术）利润三部分组成的，认为实现企业利润的最大化，最快最有效的办法，就是增加研发（技术）利润，这对我们选项目也很有启发。在没有技术优势也就是没有研发利润的情况下，企业利润的来源只有生产利润和销售利润，而在目前生产相对过剩，销售市场完全是买方市场的条件下，企业之间在生产利润和销售利润方面的竞争非常惨烈，竞争手段已经不是老一套的产量、质量、三包、促销等办法了，而是靠资本经营、资金优势、品牌形象、规模效应等现代化武器了，这些现代化武器，我们创业的中小企业有吗？没有！既然如此，我们与其在生产和销售利润的竞争方面拿鸡蛋去碰石头，倒不如换个角度，选择技术含量高的项目，靠科技优势来培养自己的利润增长点。同时，如果中小企业在项目上有自己的知识产权，则在一定的时间和区域范围内，还可享受法律的保护，不仅可以领先于他人而且还在一定的时间和区域范围内能独自享用技术带来的利润大餐。
第四、这是民营企业做大做强的捷径。一方面，国家政策和法律大力支持科学技术的发展，对科技型项目、企业、产业有一系列配套的优惠，民营中小企业选择科技型的项目，在注册登记、资金投入、立项、税收、用地、风险投资、创业企业上市等方面可享受优惠，得到支持。可以有效的节省成本和时间，比别人起步更早，跑得更快。如目前，国家宏观调控，对钢铁、电解铝、水泥、房地产等产业实行限制发展，但对科技型项目没有限制。另一方面，事实证明，科技企业能比其他企业更快地做大做强。这方面的例子太多了，在美国纳斯达克上市的民营企业“侨兴集团”，在香港上市的民营企业“金蝶软件”，在国内主板上市的民营企业“用友财务”，都是短时间发展壮大的并优先成功上市的科技型民营企业。另外，大家是否知道，在我们深圳有一个全球最先发明电脑闪存盘即优盘技术的深圳朗科（Netac）公司，这家公司是1999年由留学归国人员邓国顺、成晓华创办的，是中国大陆惟一在专业存储领域拥有自主知识产权的高科技公司。2003年，朗科的优盘牌闪存盘销量超过150多万个，产值达4亿多元，约占国内闪存盘50%的市场份额。仅用了两年时间就实现了销售收入从“零”到“亿”的跨越。
二、7 v' {& C, A- W+ E0 s9 P) V l
找好伙伴
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一个科技型企业最少都会面临两大股东背景。第一个股东背景是技术的拥有者，第二个股东背景是货币资本的拥有者——投资者。他们之间背景不同、立场不同、文化理念不同、经营思路不同，要做到风雨同舟，共同进退，不容易。一旦产生矛盾，到了不可调和的时候，也就是这个企业完蛋的时候。因此，找好伙伴很重要，应当注意三点。
第一、对技术方来讲，要学会让利。作为技术人员，开发一项新产品，发明一项新技术，确实需要投入大量的时间、精力和资金，来之不易，就象自己的孩子一样珍贵，这是可以理解的。如果技术人员自己不缺资金，有能力把新产品、新技术投入生产和销售从而获得利润，那是最理想的。但问题是，现实中往往技术人员第一是缺资金，第二还是缺资金，必须通过与拥有货币资本的投资者合作，才能达到自己的目的，而货币资本的天性就是追求利润，无利可图的事不会做。这就决定了技术人员不但要舍得让利，而且让利的程度还要对货币资本有吸引力。如果不让利，货币资本无利可图，技术人员的新产品、新技术可能永远还是一张图纸、一个样品，无法体现其社会价值，你自己寄托在其中的理想也实现不了。更重要的是，你的新产品、新技术今天可能是先进的，但明天、后天呢？你能保证永远先进吗？就象女孩子嫁人一样，越是自以为条件好的，高不成，低不就，挑来挑去，一拖年龄大了，反而嫁不出去了。如今，皇帝的女儿不愁嫁，都成为过去了，更何况不是皇帝的女儿！
第二、对投资方来讲，要注意选人。投资方选择项目，无非看两条，第一是看项目带头人的人品和创新能力，第二是看项目的盈利前景。实际上项目带头人的人品比项目的盈利前景更重要，所有项目的合作最终是人的合作。技术人员作为项目带头人不仅要是技术专家，而且其人品、信用、创新能力等素质要适应项目的合作、管理、发展的需要，并得到投资者的认可。事实证明，一个一流项目由二流人才来操作可能会砸锅。反过来，一个二流项目由一个一流人才来操作则可能成功。作为投资方首先要考虑的重要问题是，对方是否有一个好的项目带头人。因为知识和信息依托在人脑里，而人本因素天性不可捉摸、不可计量，如果投资方只重视项目本身表面化、数量化的东西，却忽视人本因素，将可能造成项目无法控制。所以，投资方在选择项目时，首先要考虑的必须是人本因素。
第三、对双方来讲，要签好合同。很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。由于彼此熟悉了解，因此在创业初期常凭感情做事，而忽视了必要的合同约定和严格的制度管理。随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，不仅不利于企业的快速发展，有时甚至导致企业步入破产境地。1999年4月爱多公司股东陈天南在《羊城晚报》上发表的律师声明，就是“爱多危机”的导火索。陈天南是爱多公司总裁胡志标的儿时伙伴，当年出资参股，为“爱多”的发展立下汗马功劳。但“成也萧何，败也萧何”，最后他却给了“爱多”致命的一击。“爱多”的破产，原因尽管有不同的说法，但股东之间因约定不明，职责不清，利益不均，而导致不和，却是公认的主要的、根本的原因。因此，双方不管是以个体户的形式，还是合伙企业的形式，或者是公司制的形式合作，都要签好合同，所谓“先小人，后君子”。还有一个比较常见的问题，就是自己出资而以他人的名义参股，要注意几点，一要经过他人同意，否则，申请登记行为人应当承担因此产生的后果（如股东有出资不足、抽逃出资等行为）；二要与该他人签定书面协议，约定实际出资人为股东或者实际出资人承担投资风险，否则，出资人只能对该他人享有债权，而不能对公司享有股权；三是出资人和该他人身份必须合法，即不能是公务员、外国人、限制或者没有民事行为能力的人、以及《公司法》规定的五种不能担任公司董事、经理的人。否则，行为无效。
三、建好平台
建好平台就是建好经营管理平台，简单说，就是抓住一个关键，突出两个重点，围绕三个中心。
抓住一个关键，就是在经营管理的指导思想上首先要抓住诚信这个关键，可以说诚信是企业的灵魂。市场经济是法制经济，同时也是信用经济。坑蒙拐骗，鸡鸣狗盗等雕虫小技已经登不上台面，不讲信用的人和企业人人痛恨。诚信不仅是创业企业开拓市场，赢得客户的金字招牌，更是创业企业引进资金，发展壮大的唯一法宝。每个投资者都希望企业家诚信正直。尽管某些投资者也了解，某些不诚信的企业家或许只欺骗其他人而不欺骗投资者，并且还可能为投资者赚钱，然而，多数投资者还是坚持只与忠诚正直的企业家合作。因为，他们深刻了解，一个不忠诚的人迟早也会对他不忠诚。
突出两个重点，就是在经营管理方法上要突出人力资源管理和财务管理这两个重点。
人力资源管理要注意两个问题。在以人才竞争为核心的二十一世纪，人力资源是企业最重要的资本，人力资源管理的重要性毋须多言。中小企业在人力资源管理上应注重以人为本，做到人尽其才，才尽其用。对中小民营企业家来说，在人力资源管理上要注意两个问题：一是你办事我不放心。无论作为老板的你有多能干，都不可能一个人做完所有工作。俗话说得好“就算浑身是铁也打不了几颗钉子”，无论大小事情都要亲力亲为的老板，绝不是一个好老板，最后不是累死就是气死。在不同专业范围内雇用有关的专才，给予他们发挥的空间，才能使各人尽展所长，令公司得到最大的利益。但很多老板就是学不会信任下属；做不到疑人不用，用人不疑。自己要的人找来了，结果却是“你办事，我不放心”；这是很危险的，商战的现实已经证明，一头狮子领导的绵羊是很难“走出非洲”的。二是“又要马儿跑又要马儿不吃草”。“多快好省”，这是理想化到几乎无理性的说法。又要马儿跑，又要马儿不吃草；似乎是萦绕在大多数老板心中对下属的美丽期待，但却是一个不现实的难以到来的期待。因为在中国，虽然许多大学生都不好就业，但没有高薪想聘请到满意的人才几乎是不可能的。老板要是觉得这么大的一个企业自己玩不转，想找几个帮手，那么，请提前抛开“又要马儿跑又要马儿不吃草”的幻想，设计好激励机制。否则，一个字：难！
在财务管理上，一定要规范，中小民营企业家要特别注意两个问题，一个是依法纳税与合理避税问题，一个是产权和股权一定要清楚明确。依法纳税与合理避税，一方面关系到企业的切身利益，中小民营企业总是想尽量少缴税，这是可以理解的，但问题是，你要会做，偷税漏税，那是犯法，但充分利用税法的规定和税收优惠政策，不缴税或者少缴税，这叫合理避税，是合法的。俗话说，偷吃后要擦嘴。另一方面税收问题还关系到企业的实力和形象，中小民营企业家有时候为了开展业务或者吸引投资，会适当的放大自己的实力，如果你说销售多少、利润多少，但却没有相应的纳税记录，是说不过去的，更难以通过正规的审计和评估。企业的产权和股权如果一开始就不清楚，既不利于企业的管理，也为今后埋下了隐患，企业发展后，很可能股东之间为此产生矛盾，祸起箫墙，给企业带来灭顶之灾。同时，产权和股权不清楚明确的企业，是没有人会借钱给你的，更不可能投资与你合作。
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围绕三个中心，就是在经营管理的具体操作上，要围绕市场、人才、技术三个中心来展开。这三个中心，就是企业核心竞争力的体现。
第一，以市场为中心，就是以市场的需求来决定企业的生产和销售；以市场的需求来指导企业的技术研发方向；以客户的需求来提高企业的服务水平。在此基础上，建立、完善、贯彻实施一套强有力的市场营销体系。这里所说的市场，指的是产品的细分市场，并不是单个具体的客户，以市场为中心的目的，也不是表现在每一单上你赚了多少，给客户让利多少；而是要你把握“用户是上帝” 这句话的真谛：借上帝之手，把你扶上最高顶峰。
第二，以人才为中心，建立起可以有效实施的激励和约束机制。特别是对普遍存在的家族性民营企业来说，要想做大，就必需要克服家族企业的天然封闭特性和浓厚的家长意识，以员工为中心，实行制度化、规范化、程序化的内部管理。建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争。而不是靠血缘、靠亲缘、靠朋友关系来选人、用人。
　第三、以技术为中心，就是要在资金投入方面，把研发与生产、销售摆在同等重要的位置上，加强技术研发工作，做到生产一代、储备一代、开发一代，在技术上、产品上不断创新。只有这样，才能增强企业的发展后劲，提升企业的核心竞争力。有的民营企业家只顾眼前，对技术研发工作不重视，舍不得投入，现在也许看不出什么影响，但一、两年后，就会落后，甚至被淘汰。

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