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「过于健谈」者6 O+ P( p" \- C3 }# B' A
当事人会不停发言，发言时太长，或太大声，使其它组员难于参与。
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. r; X9 E9 P P% m; y礼貌地介入，多谢事主的意见，并告诉他／她你／妳希望听取其它组员的意见；& Y' G& S2 `) O! ^( T( S+ c
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+ j, \ U# d. Q) m- F7 T指出由于议程及时间所限，请各位留意；
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暂停与事主的眼神交流，将专注力移离事主；9 h; U! n4 L$ p4 g& x+ x
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7 R2 f. v5 x+ \7 M1 F. \走近事主并保持眼神接触，并站立事主面前，一般情况下，事主会静下来；
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简单总结事主的论点并转移到其它组员；! N) U! k1 q' Q9 _/ C4 Y
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; ? y( z0 @5 i: t1 I. z6 u给事主发言时限；9 I4 g) K. e s; z7 E7 [
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- T5 U$ P. u6 r9 { b. N& Q如已知部份组员是过于健谈者，可确立共识，在开始讨论前，先定下每位发言时限；例如：「我们想多听取几位组员的意见，而每人发言时间上限为2分钟。」。或8 A8 ?* F( b4 A1 f O
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可加入所有组员必须发言的小组规范，促使全体参加
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9 V0 s3 ?& \7 q8 A, `, T强行加入自己议程者
`$ ~4 q* z/ `2 g: Q+ [当事人不断地只谈论个人话题、意见、不满、甚至争论，或强加个人关心的议程。这类人使别人厌烦，并会分散其它组员的注意力。( Z" l2 l n9 f3 y+ L% Z& S
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向事主请教他／她所谈及的论点和已定的议程有何关系；
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把他提出的论点作纪录，多谢事主的意见，然后继续原定的议程；
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- r6 t$ J( p; b9 j# i! m5 U9 {' K向事主请教他／她想小组就他／她所谈及的论点作出什么回应；或. N4 `. w- q% A' R3 I
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5 S j/ x k2 M7 o! K给事主发言时限。
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; L& K1 E8 L. G! q
+ }2 d/ M9 A+ `! B1 Y8 Z
3.
' s/ z7 w8 {9 F+ C8 [不断重复同一论点
I7 z, }: R! O$ W2 [" |8 M有时候，当事人会在某一论点上重复地发问，势不罢休，如唱片跳线般。
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. j5 X* Z1 S9 R% j3 p认同及重视事主对此论点的热切坚持或争取；
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让事主知道他／她的意见或论点已记录在案；
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解释如何及何时处理事主的关注；
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直接地请事主把所关注的事项暂时「放下」；或' f* f% d, f* ^
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8 ]9 n/ z5 H# _; z* J给事主时限表达其论点。$ ^( C% r) `! U4 u# t
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4. t( Z4 P. p/ [ ]' C3 V
离题' E1 O3 [0 x- x- K% P/ c8 w, Y3 g3 F
有时候，当事人会谈及与议程无关的事项，离题万丈
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请事主发表有关议程中的事项；
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+ q. W1 s3 y/ W8 J1 w请示各组员是否愿意稍后才讨论此附加的议题，并把论点或事项记录在案或放入「其它事项」；
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问各组员有没有论点想加入此议题内；或
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制止事主，并告诉他此刻不是合适时间去讨论，可以纳入其它议程作探讨。3 ~' R; N8 z7 |1 P. h/ k9 W( S
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5.
8 A6 B. q# ]4 h0 s! k8 E与邻友交谈! Y! {5 M$ Z' }3 s& c; S0 l
有时候当事人喜欢与身傍四周组员私下讨论（密密斟）* }% \% r9 |2 m H2 h3 ]7 i# P
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邀请他／她们与所有组员分享；2 n7 o. ?! D0 t5 [3 u
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0 Q% l8 J* g9 ^" f停止所有进程，保持安静，注视私下交谈的事主身上； y! j' T: z Z
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请他／她们停止；
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& Y' ?# w1 k5 K5 v请事主专注小组进程；
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行近事主身傍；, Z3 a r: j6 l L6 i
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重述讨论事项，请大家留意同一时间只可有一位组员发言，互相尊重；或4 o- n* ~0 \6 D5 V
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7 n3 `- \4 `/ @5 x, G6 p指出在会议进行中私下交谈或讨论会妨碍会议进行。
5 Z& t1 W) j4 V% }0 Y ) B! `$ ~; \$ Y+ T# w* X/ ?6 h
上述资料来源，从书名为 ”The Skilled Facilitator” ，作者为Justice and Jamieson中取材，在网站http://www.masterfacilitatorjournal.com 中复印
# D3 i: ^$ c7 @+ s! Y" t! U鸣谢：新泽西州自助互助交换中心 (New Jersey Self-Help Group Clearinghouse)
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经常抱着负面情绪，或气愤或不友善者# [, |; P7 E4 i+ m9 W
当事人是失败主意者，什么都不能，诸事不行，甚么都是负面的5 W$ D" c' o# j% t5 F: i: u
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+ N* j! i% l! ^, ~1 s" A8 a7 w认同他／她的论点；4 a0 R( s5 n6 S$ R/ R1 L; Z
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尽量用他／她的语气及措辞重复论点；6 x3 N, ^8 _, Z- W# V: r
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1 e/ ]# g3 [7 {9 h- K" r* p6 _指出他负面的惯性；- r8 H+ C. t9 ~9 F/ N
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问事主有什么可以使自己开心一些；9 T: t) V# K: z
l- O" m h- H/ X# p3 r
问事主有什么需要，并记录在案；或
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要求其它小组组员作出响应。; _! d1 p6 S: N8 M$ X/ e
+ M& i5 Z3 h' U" J; L- s' p5 O
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打断话题者
% b p6 d" v* L( `2 ~: X6 I6 }当事人会不停打断进程（可能是透过言语或身体语言），在讨论中提出个人评论或意见，严重影响进程及对组员不尊重。纵使有协议或共识，仍然有机会发生。* Y* Y' m% o* }, C* v
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再次指出共识或协定；; |; {4 ^8 l4 F- i
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8 h3 w5 {% b, T7 V3 w8 S& \请事主暂停发言并等候，好让刚才发言的组员完成；
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请事主把论点先写下来，而不是随便打断别人发言的权利；/ \/ V0 ]5 i. P2 s" j' @
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通常当小组人数越多，出现的可能性越大。当小组人数超过九位或以上，可采纳「先举手、后发言」的机制；
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当多过一位组员举手示意发言时，我们可以分先后次序让组员有秩序地发言；或- t3 u" w# V0 ]1 k
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" W$ y- N- H z: k保持中立及贯彻执行，一视同仁。
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不参与者
3 j. Y$ b+ J8 T6 X' y( W! W- p# \ s当事人在小组进程中一言不发，他／她好像不能或不愿意发言。他／她可能是胆小、恐惧、或不肯定自己的贡献。他／她可能会退出，或自己做其它事项。3 [; D* A3 ~ l: ]
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小组后了解情况或处境；
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点名邀请事主发言：「陈大文，我们今日好像未听过你发言，你／妳可否与大家分享一下！」；& b3 M9 x6 K; E2 Z: K
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当事主发言或有贡献时，向他／她多谢；+ V: N" `+ @8 O( }
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当所讨论的事项是事主的专长或强项时，可给事主多些发言机会；或
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# N3 J* x- A1 v/ |在讨论重要事项时，可选定问题让每位组员都要发言，引出讨论气氛。
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批判或针对一个论点者% n" z, d' [( B0 @
当事人会专注，甚至针对其中某些组员或组长的论点，有时事主想「施下马威」或改变小组讨论的方向
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[1 S; N+ V. H& @6 \以非评论的态度去覆述事主的论点；
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: @5 ? {4 C3 C8 z: @" U" A0 ^向事主提问所针对或批判的事项是否与小组相关；" I! h# V5 e( w7 Z; X" ^5 l8 r9 w) q
l' B4 n- G9 \* F; I' j
停止争辩，记录各方面的论点，邀请更多组员发言；或9 B5 i; _3 B9 R) M
l% ~9 Q! d5 A; Y- Q
询问事主，小组可以怎样响应他／她的关注。
. r# G9 w0 r# Q' V6 S, m0 A# h10.
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0 i x, H4 L4 n4 G嘻皮笑脸者
. _' {8 f, d0 Y当事人可能自命幽默但超过底线，做出呆傻的行为，虽然偶然一次，可以提升小组效能，但如果甚么事都作为开玩笑的话题，经常以这些行径吸引其它人注意的话，对事主及其行径便应该不加理会
% `! `$ {3 E8 w4 |l, D( v' _" y9 r6 S C6 X+ J2 T, {6 w
要求事主停止；- R) E# U2 ^( e- ?0 H/ v% Y9 V
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r H( S k9 J6 |' _6 I8 [向事主描述其行径及对小组产生的负面效果；或7 s1 _) u5 X# B2 K% |4 }$ m
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在小组后或休息时，与事主单独谈论。若事主严重地影响会议进行，会议可休息片刻，与事主商讨，之后重申小组规范及集中议程继续会议。
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8 r, [' w/ |/ o/ Y! f+ R; l, S9 a上述资料来源，从书名为 ”The Skilled Facilitator” ，作者为Justice and Jamieson中取材，在网站http://www.masterfacilitatorjournal.com 中复印. o6 X1 Z' o8 G+ b( H
鸣谢：新泽西州自助互助交换中心 (New Jersey Self-Help Group Clearinghouse)
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发表于 2009-11-13 11:01
